Глава 2. Нормативно-правовое регулирование деятельности организаций сферы культуры и искусства

2.1. Организационная структура управления творческими коллективами культуры и искусств

Организация представляет собой систему отношений, объединяющую некоторое множество индивидов для достижения определенной цели. Для организации характерно:

–наличие целей;

–конкретных воплощенных отношений власти;

–совокупность функциональных положений (статусов) и ролей, правил, регламентирующих отношения между ролями.

Для всех видов организации характерно наличие:

–элементов социальной структуры;

–определенного вида деятельности;

–определенной степени внутренней упорядоченности.

«Несмотря на множественность определений, даваемых специалистами в области управления, любая организация рассматривается как общность людей, которые объединяют свои усилия и осознают необходимость координации их деятельности для достижения общего результата (цели)» [23].

А. И. Кочеткова в книге «Введение в организационное поведение и организационное моделирование» определяет следующие черты организации:

–организация отделена от внешней среды, и ее границы могут меняться со временем;

–организация имеет совокупность целей, иерархически связанных между собой;

–члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в реализацию общих целей; для этого они создают систему норм корпоративного поведения, включающих общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации;

26

–определенные организации предусматривают формальное координирование взаимодействия работников.

Структура организации определяет способ распределения задач

иответственности, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия в процессе достижения целей [12].

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

«Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером

исложностью выпускаемой продукции, производимых услуг»

[20, с. 63].

Организационная структура управления определяется производственной структурой организации и оказывает существенное влияние на ее изменение. По сути, организационная структура аппарата управления «представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями» [20, с. 63].

В свою очередь, аппарат управления организационно строится так, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени, где звеном аппарата управления является структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. А ступенью является совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

Количество звеньев и ступеней определяется:

–производственной структурой;

27

–характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

–численностью работников;

–уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов;

–сложностью технологического процесса производства;

–уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования [20, с. 64].

Построение организационной структуры управления осуществляется с учетом следующих принципов:

–соответствие структуры управления задачам хозяйственной деятельности организации и ее звеньев;

–четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

–сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству;

–единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

–оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

–создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Существующая типология организационных структур управления прошла сложный процесс развития. Предпосылками к этому процессу принято считать: многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды – все это привело к формированию различных типов организационных структур управления.

Существует два типа организационных структур управления: бюрократический и органический.

28

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главной в бюрократических оргструктурах управления является должность, а не человек. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Бюрократический тип оргструктуры управления [20]:

1.Линейно-функциональная оргструктура строится по функциональным подсистемам и эффективна в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатками являются:

– невосприимчивость к изменениям;

– жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила;

– замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

2.Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

3. Дивизиональная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

На основании изученных типов можно сделать вывод, что организационным структурам управления бюрократического типа свойственны, во-первых, четко определенная иерархия и установ-

29

ленная система прав и обязанностей, во-вторых, разделение общей задачи на составляющие части, в-третьих, жесткое разделение функций.

На смену бюрократическому типу пришел органический тип организационных структур управления. В его основе импровизация управленческой деятельности, гибкость, коллегиальность и демократичность в принятии решений, а также доверие среди персонала. Такой тип «эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем» [20].

Исследователи М. П. Переверзев и Т. В. Косцов предлагают следующие органические типы оргструктур управления:

–проектные,

–матричные,

–бригадные,

–целевые.

Проектная организационная структура управления, как правило, имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает: определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой ее реализации является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходова-

30

ние выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом – приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов

[20].

Матричная организационная структура управления создается с помощью совмещения двух типов – линейно-функциональной и проектной. Принцип двойного подчинения менеджеров и специалистовисполнителей способствует тому, что руководителю линейного (функционального) подразделения предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы, а руководитель временной группы наделен полномочиями и ответственностью на срок определенного проекта.

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами ее образования являются:

–автономность работы бригады,

–универсальность в составе персонала бригады,

–самостоятельность в принятии решений,

–самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами,

–замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руково-

дство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления. В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий.

31