Логистический менеджмент. Учебное пособие
.pdf
Логистический менеджмент 
нием товара, его хранением, административные расходы);
6)оплата счетов поставщика;
7)система контроля поставщика (установка компьютерной системы, которая регулярно запрашивает и собирает информацию от поставщиков о статусе выполнения текущего заказа. Наличие такой информации позволяет контролировать выполнение заказа, размещенного у поставщика);
8)метод оценки деятельности покупателя и отдела закупок (выработка системы, с помощью которой реальный результат общих усилий по закупке можно сравнить с заранее определенным критерием);
9)метод оценки деятельности поставщика (разработка системы рейтинга – сравнение качества выполнения поставщиками своих обязанностей). Полученные сведения важны для принятия решения
оперекупке товара и в качестве основы для обеспечения обратной связи с поставщиком по вопросам, которые нуждаются в усовершенствовании.
Исследование рынка закупок дает компании возможность успешно решить задачу повышения эффективности закупок.
1.5.Планирование закупок
Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы требуются для производства продукции. Такая информация содержится в плане закупок. Главной целью планирования закупок является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как:
•определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов;
•определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов;
•организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок;
21
Т.Л. Олейник, Ю.А. Яцык
•организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п.
Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).
Процесс планирования начинается с получения информации из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана.
Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании.
Производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги.
Экономическое планирование обеспечит информацию, которая потребуется при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов.
Большинство компаний руководствуются в своей деятельности законом Парето, который известен также как ABC-анализ – при закупке менее 20 процентов товара расходуется более 80 процентов средств.
АВС-анализ представляет собой метод, с помощью которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами какого-либо множества. С точки зрения снабжения анализируются количественная и стоимостная структуры потребности в сырье и материалах.
Методика проведения АВС-анализа
В основу АВС-анализа положен принцип Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящее время более известного как «правило 20 на 80».
Этот метод получил большое развитие благодаря универсальности и эффективности применения. Результатом АВС-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Первый шаг – определение объектов анализа (клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица и т. п.).
22
Логистический менеджмент 
Второй шаг – определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, объем продаж, доход, количество единиц продаж, количество заказов и т. п.).
Третий шаг – сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.
Четвертый шаг – определение групп А, В и С.
Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо выполнить следующие действия:
1)рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов;
2)рассчитать эту долю с накопительным итогом;
3)присвоить значения групп выбранным объектам. Рекомендуемое распределение:
•группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50 процентов от общей суммы параметров;
•группа В – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 процентов от общей суммы параметров;
•группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 100 процентов от общей суммы параметров.
Общие рекомендации
Настоятельно рекомендую творчески подойти к определению объектов и параметров анализа. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Объекты группы С могут приносить вам 20 от процентов дохода, составлять 50 процентов от товарного запаса и занимать 80 процентов от площади склада.
Пример
АВС-анализ объема продаж товаров показывает, какие товары обеспечивают 80 процентов оборота компании. Проанализируйте те же товары, но по количеству единиц (или количеству заказов на них). В результате вы получите 20 процентов товаров, покупаемых
23
Т.Л. Олейник, Ю.А. Яцык
80 процентами клиентов, а это уже привлекательность товара для клиента и товарооборот компании. Этот же результат можно использовать при планировании размещения товара на складе или в торговом зале магазина. Анализ дохода от продажи товаров покажет, на чем вы зарабатываете деньги. Аналогичный анализ затрат позволит понять, на что вы их тратите.
Если вы занимаетесь продажей кафельной плитки или одежды и собрать данные по номенклатурным позициям сложно, сделайте анализ по коллекциям, а затем внутри коллекции.
Наибольший эффект метод АВС дает при совместном использовании с еще одной распространенной методикой анализа – методом XYZ. АВС-метод предусматривает анализ структуры номенклатуры по объему потребления, XYZ-метод – деление номенклатуры по объему текущих запасов.
Методика проведения XYZ-анализа
Основная идея XYZ-анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).
Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение – это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Если стандартное отклонение равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 это будет иметь совершенно разный смысл. Поэтому при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты вариации 20 процентов и 0,2 процента позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.
Первый шаг – определение объектов анализа (клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица и т. п.).
Второй шаг – определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, объем продаж,
24
Логистический менеджмент 
доход, количество единиц продаж, количество заказов и т. п.). Третий шаг – определение периода и количество периодов, по
которым будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал/сезон, полугодие, год).
Такой анализ имеет смысл проводить, если количество анализируемых периодов больше трех. Чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам период должен быть не меньше, чем горизонт планирования, принятый в вашей компании.
Пример
Анализ продаж молока и хлеба в розничном магазине можно проводить по сумме продаж за неделю. Поставки осуществляются каждый день, продажи так же. Но если сопоставить между собой продажи молока и водки «Абсолют» (которую заказывают один раз в месяц и продают 1 бутылку в 2 недели), то результат будет менее показательным. При таком периоде 99 процентов ассортимента магазина попадет в категорию Z, 1 процент – в категорию Y. Какой из этого можно сделать вывод? Если вы работе в экстремальных условиях, на непрогнозируемом рынке, то оптимальным будет провести анализ ежемесячных продаж.
Более интересная ситуация возникает при анализе продаж и товарных запасов в компаниях, торгующих бытовой техникой, строительными материалами, запасными частями для автомобилей и т. п. Финансовый план в компании часто составляется на месяц, а реально необходимый горизонт планирования должен быть равен 0,5 года. Анализ данных с периодом меньше, чем квартал, просто не имеет смысла. Все товары попадают в категорию Z.
Четвертый шаг – определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.
Пятый шаг – сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.
Шестой шаг – определение групп X, Y и Z. Рекомендуемое распределение:
•группа X – объекты, коэффициент вариации по которым не
25
Т.Л. Олейник, Ю.А. Яцык
превышает 10 процентов;
•группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10–25 процентов;
•группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25 процентов.
В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2, SDP, LP, LRP, DDT и другие системы.
При использовании системы JIT ( «точно в срок») основной целью является максимальная интеграция всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 процентов снизить уровень запасов и на 50–70 процентов уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.
Система KANBAN («карточка») предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 процентов, готовой продукции – на 80, производительность труда повышается на 20–50 процентов.
Система MRP-1 – одна из наиболее популярных в мире, основана на логистической концепции «планирование потребностей/ ресурсов». Эта система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели, которые достигаются при применении этой системы, – удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства,
26
Логистический менеджмент 
готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.
Система MRP-2 – система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Эта система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1 – более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.
Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-2 позволяет сократить товарноматериальные запасы в среднем на 17 процентов, повысить рентабельность производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 процентов. При этом на 16 процентов возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.
Система SDP – усовершенствованная система «точно в срок» – это система планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.
Система LP («плоского/стройного производства»), по существу, также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы системы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность этой системы в том, что при ее использовании требуется гораздо меньше ресурсов, чем при массовом производстве (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), наблюдаются меньшие потери от брака и т. д. Основные ее преимущества – высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, для переналадки оборудования требуется немного времени.
27
Т.Л. Олейник, Ю.А. Яцык
Система DDT («реагирование на спрос») – модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка заказа (перезаказа)», «быстрое реагирование», «непрерывное пополнение запасов» и «автоматическое пополнение запасов».
1.6. Определение потребности в материальных ресурсах
Потребность в материальных ресурсах складывается из потребности в ресурсах на основное производство, потребности на создание и поддержание запасов, переходящих на конец планового периода, и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, включая непроизводственную. При расчете потребности в материальных ресурсах необходимо учитывать наличие средств для их покрытия. Источниками покрытия могут быть собственные или заемные средства. Потребность в материальных ресурсах планируется по всей номенклатуре материалов в стоимостном и натуральном выражениях. Объемы и сроки поставок материалов на предприятие определяются режимом их производственного потребления, созданием и поддержанием необходимого уровня производственных запасов.
Объем требуемых материальных ресурсов складывается из потребности в материалах, необходимых для внедрения новой техники, изготовления оснастки и инструмента, на эксплуатационные и технологические нужды, создание необходимого задела незавершенного производства и образование переходящих запасов. Потребность в материальных ресурсах определяется на основе баланса материально-технического обеспечения предприятия с учетом остатков и внутренних источников обеспечения.
Определение потребности в материальных ресурсах можно осуществить тремя методами:
1)детерминированным – на основе планов производства и нормативов расхода;
2)стохастическим – на основе вероятностного прогноза с учетом потребностей за прошлые периоды;
3)оценочным – на основе опытно-статистической оценки.
28
Логистический менеджмент 
Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов.
Общая стратегия планирования закупок материальных ресурсов на предприятии складывается в процессе взаимодействия финансового, операционного и логистического видов менеджмента. Координация и увязка требований перечисленных сфер по организации производства и общей логистической стратегии предприятия является задачей закупочной логистики.
Взависимости от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов происходит обоснование и выбор метода закупок.
Взакупочной логистике выделяют три основные метода закупок:
1)оптовые закупки;
2)регулярные закупки мелкими партиями;
3)закупки по мере необходимости.
Охарактеризуем перечисленные методы закупок.
Оптовые закупки
Этот метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.
Регулярные закупки мелкими партиями
В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода времени. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, экономия складских помещений. Недостатки: зависимость от дисциплины поставок.
Закупки по мере необходимости
Этот метод похож на метод регулярных закупок, но количество товаров определяется приблизительно, выполнение каждого заказа согласовывается поставщиком с покупателем, оплачивается
29
Т.Л. Олейник, Ю.А. Яцык
только поставленное количество товаров. Преимущества: ускорение оборота капитала, отсутствие обязательств по покупке определенного количества. Недостатки: погрешность в определении количества товаров, подлежащих закупке.
Помимо названных методов, возможны различные их комбинации: регулярные (ежедневные, ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям, закупка товара с немедленной сдачей и другие комбинации. Более детальную классификацию методов закупок можно представить следующим образом:
•прямые закупки – закупки материальных ресурсов непосредственно у производителей;
•встречные закупки – закупки у поставщиков, одновременно являющихся потребителями;
•лизинг – аренда, например, складского оборудования;
•новая закупка – покупатель совершает покупку продукции впервые и может потребовать проведения серьезных исследований;
•обычная повторная закупка;
•измененная повторная закупка – предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или меняет поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;
•комплексная закупка – осуществляется на основе комплексного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений.
Наиболее распространенные методы управления закупками могут быть сгруппированы следующим образом:
1)метод увеличения объемов закупок;
2)метод уменьшения объемов закупок;
3)метод прямого расчета объемов закупок.
Метод увеличения объемов закупок:
1)учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках;
2)анализируется спрос в течение по меньшей мере 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний;
30