Искусство подбора персонала как оценить человека за час

ды» на стадию «дойные коровы». Эта группа на данный момент наиболее многочисленна, большинство этих людей пришли в компанию либо на стадии «вопросительных знаков» и сделали карьеру или удовлетворены существующим положением дел и своей позицией в компании, либо на стадии «звезды» с расчетом на быстрый профессиональный и карьерный рост.

Задача, которая стоит на данный момент перед HR-службой в частности и менеджментом компании в целом, — определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и каким образом эти проблемы можно предотвратить или хотя бы минимизировать.

Итак, основные вероятные задачи и проблемы, которые выделили служба персонала и менеджмент компании.

1.Изменить подход к подбору персонала в группе фото и видео, предвосхищая переход к «дойным коровам». Основная задача — составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребностям компании на стадии «дойных коров».

2.Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в группе. Сформировать план плавного перехода от существующей системы к новой.

3.Выделить людей в группе, которые с наибольшей вероятностью будут или демотивированы, или наименее успешны при переходе на стадию «дойных коров». Необходимо выделить те компетенции и мотивы, которые создают наибольший риск при переходе на новый этап развития. Принять решение о том, что делать с такими сотрудниками и как снизить вероятные риски для бизнеса

Варианты предлагаемых решений.

1.Профиль компетенций, актуальных для стадии «дойные коровы» (компетенции даны не в порядке приоритетности):

2.Изменения в системе материальной и нематериальной мотивации.

Ранее система материальной и нематериальной мотивации была направлена на быстрое получение максимального результата, на проявлению инициативы и инновационности. Также предусматривался достаточно быстрый профессиональный и карьерный рост. Коллектив активно рос, существовала необходимость как в постоянном наставничестве, так и в адаптации людей друг к другу.

На стадии «дойных коров» все это станет неактуальным. На первый план выйдут новые характеристики:

•важен не столько максимальный результат, сколько запланированный;

•важно соблюдение правил и процедур, количество которых возрастает на этом этапе многократно;

•необходима стабильность коллектива в условиях отсутствия возможностей быстрого роста;

•появляется угроза «выгорания» сотрудников, которые длительное время занимаются одними и теми же задачами, что может привести к увеличению текучести кадров;

•очень важны позитивные отношения в коллективе и «привязка» людей к коллективу;

•материальное положение, как правило, достаточно стабильное и дает хорошие возможности расширения соцпакетов и т. п.

В связи со всем перечисленным выше предлагаю реализовать следующие идеи и решения:

•постепенное смещение в структуре оплаты труда: бо́льшая часть — оклад, меньшая — бонус;

•бонусная часть поощряет скорее выполнение плана, чем перевыполнение или неровную результативность;

В рамках этой задачи мы в первую очередь обратим внимание на тех, кто пришел в компанию на стадии «звезды» с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению, вырасти не успел. В группу риска попадут и те, для кого характерны следующие особенности:

•стремление к постоянной смене задач;

•нежелание действовать в соответствии со стандартами и процедурами;

•высокий уровень мотивации к карьерному росту;

•ориентация на высокие и быстрые результаты;

•моральное «выгорание» и усталость от рутины;

•общее стремление к достаточно частой смене мест работы;

•слабая привязка к коллективу;

•установка на высокие бонусы в противовес окладной части;

•те, для кого важно создавать с нуля (так называемые стартаперы — от англ. to start up — начинать, запускать).

Итак, мы выделили группу риска. Что же делать дальше? Есть разные варианты. Начнем с самого позитивного варианта развития событий (если есть такая возможность): мы переводим этих людей в подразделения компании, которые находятся на более ранних стадиях развития. Таким образом, у сотрудников остаются возможности для проявления инициативы и инновационности, а также для быстрого достижения значительных результатов и вертикального карьерного роста. Если такой возможности нет либо она ограничена, то необходимо с сотрудниками из группы риска провести интервью, которое позволит определить, какова вероятность их ухода из компании. В случае высокой вероятности стоит договориться с ними об определенных условиях (например, найти замену и передать дела) и постепенно создавать резервную базу данных, куда включить кандидатов, которые смогут оперативно заполнить освободившиеся места.

Обратимся к описанию нескольких типажей и попробуем определить, кого из них целесообразно поставить на «злых собак», а кого нельзя.

Морылев Сергей

Работает в компании более 5 лет. Стабильный сотрудник, профессионален, 3 года назад был звездой, сейчас показывает нормальные результаты, но не выше среднего. Хорошие отношения в коллективе, но достаточно скептически относится к новичкам, никогда не спорит, но может тихо саботировать инновации, которые кажутся ему чересчур смелыми или требуют больших затрат. Умело планирует свое время, пунктуален и обязателен. Хорошие аналитические способности, но нет стремления развиваться и учиться дальше. Считает, что достиг достаточно высокого уровня профессионализма. К компании лоялен, хотя довольно часто сетует, что раньше было все по-другому (по факту, это не совсем правда).

Карта мотиваторов — доход, стабильность, репутация компании, признание.

Вербицкий Илья

Работает около полугода. До прихода в компанию аналогичного опыта не было, хотя опыт работы есть. Очень высокий уровень обучаемости, мотивирован к быстрому развитию и росту, как профессиональному, так и карьерному, креативен, инновационен. Склонен предлагать и отстаивать свои идеи, причем достаточно дипломатичен и логичен. Однако последнее время стали проявляться признаки неуверенности в себе, чередующиеся с чрезмерно жесткими спорами, которые возникают при обсуждении идей с более опытными коллегами. Высокий уровень стремления к достижению хороших результатов, реальные успехи, причем достаточно стабильные. Любит работать один, старается не обращаться лишний раз за помощью и советом, предпочитает учиться на собственном опыте.

Карта мотиваторов — возможность роста, успех, достижения, заработок.

Николаев Павел

Три месяца назад в соответствии с планом развития и профессионального роста был переведен из другого подразделения. Лоялен, в компании больше двух лет. Давно хотел получить место в этом подразделении. Активен, инициативен, однако невнимателен к деталям, из-за чего довольно часто допускает ошибки. Ориентирован на результат, нередко отдает предпочтение скорости работы в ущерб качеству. Хочет как можно быстрее и ярче проявить себя. Рассчитывает в перспективе на карьерный рост, есть явные лидерские задатки, адекватная самооценка. Очень быстрая реакция, проактивность. Стремится добиваться максимума, иногда вызывает негативную реакцию коллег, поскольку в ряде обсуждений предлагал добиваться более высоких результатов, что потребует дополнительных усилий, а это не всем нравится. Однако с большинством коллег отношения хорошие, на средней дистанции.

Карта мотиваторов — хороший заработок, карьерный рост, азарт, соревнование.

Сафронов Владимир

Работает в компании около 5 лет, три года назад получил продвижение, быстро достиг хороших результатов. Лидер по натуре и по стилю взаимоотношений, охотно помогал и помогает новичкам, а также менее уверенным в себе коллегам. Стиль взаимодействия иногда бывает излишне жестким, однако не всегда, общаться может совершенно по-разному. Высокий уровень гибкости, адаптации к ситуации. Может вызывать или «любовь», или «ненависть», высокий уровень харизмы. Относятся к нему уважительно, хотя некоторые побаиваются. Постоянно учится и повышает квалификацию, хотя в последнее время явно теряет интерес к профессии, периодически звучит тема: «Уже знаю все в этой сфере, больше мне здесь открывать для себя нечего».

Карта мотиваторов — карьерный рост, рост дохода, признание, взаимоотношения.