Искусство подбора персонала как оценить человека за час

тивный ответ, следует взять обещание, что сотрудник готов работать без должностной инструкции и действовать так, как того требует результат. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что в дальнейшем ему, если персонал действительно будет высокого уровня, этих мер достаточно.

Если же речь идет о людях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то проблема решается включением в должностную инструкцию фразы типа: «…и другие поручения непосредственного руководителя».

б) Один из вариантов решения задачи включения новых сотрудников в корпоративную культуру и систему коммуникаций компании — проведение ориентационных семинаров (подробнее об этом — в следующем кейсе цикла). Стоит также формировать проектные группы, включая в них как новых работников, так и старых. Еще одно решение — стажировка новичков в отделах, существующих достаточно давно. Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы по обмену опытом между подразделениями, создавать смешанные группы на тренингах (когда возможно), при проведении корпоративных мероприятий рассаживать людей или формировать команды в соревнованиях следует так, чтобы рядом сидели сотрудники из разных подразделений.

в) Чтобы обученные работники не уходили, предлагаем несколько возможных решений (также стоит их комбинировать):

•разбить долгосрочные цели на несколько промежуточных и поощрять достижение даже промежуточных результатов;

•показать реальные перспективы карьерного роста в случае, если сотрудник проработает в компании до стадии «звезды»;

•создать систему бонусов, которая позволит при достижении отсроченных результатов получить достаточно круп-

4.Профилактика конфликта «старички — новички», который, по опыту многих компаний, проявляется на этой стадии, нередко обостряется и становится причиной более глубоких конфликтов.

Именно эти задачи мы предлагаем решить, так как они являются достаточно типичными для стадии «звезды».

Я предлагаю несколько вариантов решения этих задач, которые прошли проверку на эффективность в реальном бизнесе.

1.Организация внутренних конкурсов на новые вакансии

Организация продвижения сотрудников предполагает целый ряд возможностей и положительных моментов, на которых сейчас мы не будем останавливаться, а также значительное количество рисков и сложностей, предотвратить которые — наша задача. Рассмотрим одновременно сложности и пути их преодоления.

Окончание таблицы

•провести работу с вновь назначенным руководителем. По опыту, эта работа должна включать прежде всего воздействие на взгляды и установки человека (необходимость делегировать вместо того, чтобы делать самому; необходимость

критиковать и давать обратную связь; как найти баланс между позитивными отношениями и субординацией и т. п.), а затем, после того как вы убедитесь, что установки являются правильными, можно переходить к обучению. На этом этапе возможен как формат участия в управленческом тренинге, так и индивидуальное наставничество. Хотела бы обратить ваше внимание на то, что все это следует делать ДО того, как новый руководитель вступил в должность, так как в противном случае велик риск, что он допустит целый ряд ошибок, которые нанесут урон его репутации, и исправлять их будет труднее

Риск «замыленДействительно при продвижении сотрудника этот ности» взгляда риск довольно велик, особенно если люди работают с момента основания компании и все, что здесь принято, кажется им абсолютно правильным. Предотвратить этот риск можно, направляя сотрудников как можно чаще на конференции, межотраслевые тренинги, вводя в традиции компании регуляр-

ный бенчмаркинг

2.Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации

Первый шаг — на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить, каких высот достигла компания, показать перспективы, а затем сказать, что рост компании всегда сопряжен с усложнением коммуникаций, что потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур

•в период интенсивного расширения стоит ввести практику анонса новых сотрудников через рассылку информации о том, в какой отдел приходит сотрудник, кто он, каков его предыдущий карьерный путь и достижения.

На этой стадии стоит ввести такой метод работы, как ориентационный семинар. Ориентационный семинар обычно проводит HR-специалист, однако на него можно пригласить и высшее руководство, а также руководителей основных служб компании. Цель семинара — введение в корпоративную культуру компании, традиции, основные нормы и правила. Такой семинар обычно сопровождается презентацией истории компании и ее достижений, включает кейсы, которые позволяют осознать ценности компании, а также рассказ об основных биз- нес-процессах компании. Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил так называемую «Книгу сотрудника», в которой приведена история компании, ее ценности, миссию, нормы и правила, а также информация о том, за что отвечает каждое из подразделений компании. Кроме того, он получит справочник «Кто есть кто», о котором мы уже говорили.

3.Включение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей

Понятно, что для региональных представителей актуальным будет все, перечисленное в предыдущем пункте. Однако этого недостаточно. Есть несколько дополнительных моментов, которые позволяют ввести регионального представителя в компанию

иизбежать чувства оторванности от всех:

•стажировка в центральном офисе или с одним из опытных региональных представителей в другом городе;

•еженедельные совещания при помощи конференц-связи, в которых принимают участие одновременно представители всех городов, объединенные общим отделом/продуктом;

•проводя тренинги или корпоративные мероприятия, сознательно объединять старичков и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнали друг друга и научились взаимодействовать.

Также стоит постоянно подчеркивать, что главное — достижения и реальные результаты, что только совместные усилия приведут нас к еще большему успеху.

Кейс 3. «Дойные коровы»

Этот кейс посвящен специфике перехода компании со стадии «звезды» на стадию «дойные коровы». Опыт многих отечественных компаний предупреждает о парадоксальной ситуации, связанной с этим периодом: несмотря на стабильное положение на рынке и финансовую успешность, именно в этот момент в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. Наша задача — на конкретном примере рассмотреть возможные сложности и проявить проактивность, т. е. просчитать и нейтрализовать заранее (насколько это возможно) возникающие проблемы.

Крупная многофилиальная торговая компания, занимается продвижением иностранных брендов фото-, видеоаппаратуры, компьютерных аксессуаров, ноутбуков и др. Компания имеет полипродуктовую структуру, для которой характерны следующие особенности:

•каждый продукт ведет определенная группа сотрудников, ответственных за его продвижение (маркетинг, продажи, брендинг);

•подразделения (в данном случае — продуктовые группы) находятся на различных этапах жизненного цикла, что обеспечивает устойчивость бизнеса в целом;

•группа фото- и видеоаппаратуры существует дольше других и в течение ближайшего года перейдет со стадии «звез-