Искусство подбора персонала как оценить человека за час

щаться к тем словам, которые пропустили или которым не уделили сразу должного внимания. На слух, особенно при быстром темпе вопросов и ответов, делать это гораздо сложнее. Для овладения этим навыком сто́ит либо потренироваться с коллегами, либо принять участие в соответствующем тренинге.

CASE-ИНТЕРВЬЮ,

ИЛИ СИТУАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения конкретной ситу-

ации.

Кандидат в ходе интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ CASE

Принципы построения CASE (далее — кейс) и ведения CASEинтервью будут зависеть от того, какие именно компетенции мы планируем оценить.

Условно кейсы по объектам оценки можно разделить на несколько групп:

1. Кейсы, проверяющие конкретные навыки (CASE-покажи).

Здесь мы можем использовать тот же CASE-покажи, что

ив предыдущем случае, но наполнить его несколькими конкретными фактами, а затем оценить, использует ли их кандидат в ответе и насколько успешно. Кстати, некоторые кандидаты спрашивают, можно ли записать информацию, я обычно разрешаю, так как в реальности такая возможность, как правило, имеется. Приведу несколько примеров таких кейсов для разных должностей.

Помощник руководителя: Ваш руководитель — сова, приходя на работу к 10, он ранее 12 часов предпочитает не участвовать в важных встречах или совещаниях с топ-менеджерами. С 16 до 17 ему часто звонят особо важные партнеры организации, с которыми необходимо соединять немедленно. Во вторник

ипятницу он должен уехать ровно в 18 часов, однако в другие дни он задерживается до 19–20 часов. Перед вами список дел, распланируйте среду для руководителя.

Торговый представитель: Ваша задача — убедить товароведа переместить ваше пакетированное вино на «золотую» полку. Сейчас на «золотой» полке только бутылочное вино. У вас в настоящее время маржинальность пакетированного вина выше, кроме того, начинается лето, а в это время, по статистике прошлого года, спрос на пакетированное вино возрастает на 12%, а на бутылки снижается на 5%. В следующем месяце вы готовы проводить промоушн в рознице, на это выделен бюджет. Итак, я товаровед, меня зовут Елена Петровна, убедите меня.

Руководитель отдела: Ваш лучший сотрудник Василий Пупкин приходит к вам с заявлением об уходе. В другой компании ему предложили более статусную должность. Вы знаете, что для Василия важен престиж и статус, он удовлетворен тем доходом, который у него есть сейчас, и для него очень важны отношения в команде, с некоторыми из своих коллег он дружит. Ваша задача — удержать Василия. Как вы будете это делать?

•Вы пришли на новую работу и в силу предыдущего опыта можете предложить ряд инициатив, но прекрасно понимаете, что к инициативам новичков относятся скептически, есть риск испортить отношения. Как вы поступите и почему?

Думаю, довольно очевидно, что социально-желательный ответ на первый кейс просто напрашивается. А вот во втором однозначно позитивного ответа нет и не может быть: инициатива — это, конечно, хорошо, но и отношения в коллективе сохранять важно. Так что угадать правильный ответ невозможно. Итак, хороший кейс подобного типа должен изначально содержать некое противоречие, которое делает маловероятной возможность дать социально-желательный ответ.

Во-вторых, после ответа кандидата должна следовать провокация со стороны интервьюера. Дело в том, что социальножелательный ответ представляет собой попытку угадать тот ответ, который должен понравиться интервьюеру. Провокация же предполагает либо прямой спор с кандидатом, либо сомнение в его ответе в виде встречного вопроса: «Зачем вам это надо? Разве это правильно?»

На самом деле, чтобы добиться мастерства в составлении и проведении CASE-интервью такого типа, требуются значительная тренировка и оттачивание навыков.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Рассмотрим несколько групп кейсов, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента (табл. 8). Все приведенные кейсы апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те кейсы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпоративной культуре.