Искусство подбора персонала как оценить человека за час
.pdf
CASE-интервью, или ситуационное интервью |
91 |
||||
|
|
|
|
Продолжение табл. 8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Кейс |
|
Что оценивается |
|
|
6. Представьте себе, что компания |
Знание основ GAAP |
|
||
|
|
закупает новые машины той же |
|
|
|
|
|
марки вместо амортизированных |
|
|
|
|
|
в количестве 10 штук. Каким об- |
|
|
|
|
|
разом данная ситуация отразится |
|
|
|
|
|
в отчете о прибылях и убытках |
|
|
|
|
|
(Profit & Loss) и в отчете о денеж- |
|
|
|
|
|
ных потоках (Cash Flow)? |
|
|
|
|
7. Вам необходимо улучшить со- |
Знание GAAP, представление |
|
||
|
|
стояние Cash Flow (денежные |
о соотношении различных |
|
|
|
|
потоки) в Вашей организации. |
процессов и показателей |
|
|
|
|
На какие бизнес-показатели Вы |
в бизнесе |
|
|
|
|
обратите внимание и постарае- |
|
|
|
|
|
тесь повлиять в первую очередь? |
|
|
|
|
8. |
Обоснуйте смысл операции |
Знание одного из принципов |
|
|
|
|
хеджирования |
минимизации финансовых |
|
|
|
|
|
|
рисков |
|
|
9. |
Опишите основные возможно- |
Соотнесение финансовых |
|
|
|
|
сти и риски при создании в ор- |
составляющих с организаци- |
|
|
|
|
ганизации нескольких профит- |
онной структурой и общим |
|
|
|
|
центров с самостоятельными |
менеджментом |
|
|
|
|
бюджетами |
|
|
|
|
10. У Вашей компании значитель- |
Понимание финансовых |
|
||
|
|
ные оборотные средства, однако |
механизмов стимулирования |
|
|
|
|
наблюдается слабая активность |
сбыта, подход к кредитованию |
||
|
|
дистрибьюторов, их объемы за- |
|
|
|
|
|
купок Вашей продукции прак- |
|
|
|
|
|
тически стоят на месте. Какие |
|
|
|
|
|
варианты действий в подобной |
|
|
|
|
|
ситуации Вы сможете предло- |
|
|
|
|
|
жить? Обоснуйте их |
|
|
|
|
|
Администрация, секретариат |
|
||
|
1. Посетитель пришел на перегово- |
Умение осуществить прием |
|
||
|
|
ры к одному из руководителей |
посетителя, доброжелатель- |
|
|
|
|
компании на 15 минут раньше |
ность, тип корпоративной |
|
|
|
|
назначенного времени. Ваши |
культуры, к которой привык |
|
|
|
|
действия? Обоснуйте их |
кандидат |
|
|
92 |
Искусство подбора персонала |
Продолжение табл. 8
Кейс |
Что оценивается |
2.Посетитель, которому назначена То же встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 минут.
В этот момент руководитель
|
сообщает Вам по телефону, |
|
|
что будет на месте только через |
|
|
15 минут. Ваши действия? |
|
3. |
Осмотрите наш офис/эту комна- |
Умение быстро оценить |
|
ту. Что здесь удачно и что бы Вы |
ситуацию, объективность, |
|
предложили улучшить с точки |
корректность, навыки офис- |
|
зрения офис-менеджмента? |
менеджмента |
|
|
|
4. |
Представьте себе, что Вам нуж- |
Умение выбирать оптималь- |
|
но выбрать оптимального по- |
ного поставщика, проводить |
|
ставщика канцелярских товаров |
тендеры, лояльность и соблю- |
|
для компании. Опишите свои |
дение интересов компании |
|
действия и то, каким образом |
|
|
Вы будете принимать решение |
|
5. |
Одна из Ваших задач — филь- |
Управляемость — инициатив- |
|
трация звонков, поступающих |
ность, корректность, расста- |
|
Вашему руководителю. Как Вы |
новка приоритетов |
|
будете это делать? |
|
6. |
Одновременно Вас просят |
Расстановка приоритетов, |
|
о каких-то действиях (которые |
навыки коммуникации |
|
входят в Ваши обязанности) |
|
|
два разных сотрудника. Парал- |
|
|
лельно делать это невозможно, |
|
|
а оба просят сделать как можно |
|
|
быстрее. Ваши действия? (По- |
|
|
лучите ответ, исходя из разных |
|
|
ситуаций: равные/не равные по |
|
|
иерархии в компании, дей- |
|
|
ствительно срочная задача или |
|
|
просто пожелание сотрудника.) |
|
7. |
Ваша задача — выбрать |
То же, что в 4-м вопросе, а так- |
|
компанию-провайдера и орга- |
же уровень внимания и учета |
|
низовать обеды в офисе. Ваши |
интересов других сотрудников |
|
действия? |
компании |
CASE-интервью, или ситуационное интервью |
93 |
||
|
|
Продолжение табл. 8 |
|
|
|
|
|
|
Кейс |
Что оценивается |
|
|
8. В офисе звучит сирена пожар- |
Умение действовать в крити- |
|
|
ной тревоги. Ваши действия? |
ческой ситуации, расстановка |
|
|
|
приоритетов |
|
|
9. Вам необходимо сообщить |
Умение брать на себя ответ- |
|
|
руководителю, что заказанные |
ственность, работа с негатив- |
|
|
для клиента подарки будут |
ной информацией, склонность |
|
|
на 2 дня позже (это не Ваша |
к предложению решений |
|
|
вина). Как Вы это сделаете? |
в проблемной ситуации |
|
|
10. Вас просят выполнить, работу, |
Заинтересованность в резуль- |
|
|
которая не входит в Ваши |
татах работы в целом, лояль- |
|
|
непосредственные обязанности, |
ность, умение брать на себя |
|
|
но больше никто ее сейчас |
ответственность |
|
|
не сможет сделать исходя из |
|
|
|
уровня квалификации. Ваши |
|
|
|
действия? |
|
|
|
11. Три телефонных звонка звучат |
Умение быстро ориентиро- |
|
|
одновременно. Ваши действия? |
ваться, навыки работы, свя- |
|
|
|
занной с ответами на большое |
|
|
|
количество звонков в офис |
|
|
12. Ваш руководитель должен быть |
Знание специфики визовой |
|
|
в Амстердаме через 5 дней. Виза |
поддержки, умение находить |
|
|
в Голландию делается в течение |
выход из сложной ситуации |
|
|
трех недель. Ваши действия? |
|
|
|
13. Ваш руководитель ошибся |
Аналогично |
|
|
и назвал водителю такси не тот |
|
|
|
аэропорт. Он звонит с полдороги |
|
|
|
и говорит Вам об этом. До конца |
|
|
|
регистрации осталось полча- |
|
|
|
са, а ехать минимум 45 минут. |
|
|
|
Ваши действия? |
|
|
|
14. Вы — офис-менеджер и набираете |
Умение решать сложную за- |
|
|
персонал в секретариат. Ваши |
дачу, выходящую за рамки |
|
|
действия? Каковы будут основные |
типовых каждодневных функ- |
|
|
3–4 требования к будущим |
ций. Приоритеты и представ- |
|
|
сотрудникам? (Кейс актуален |
ления о качествах и навыках, |
|
|
и для тех, кто не претендует на |
оптимальных для сотрудников |
|
|
руководящую позицию.) |
секретариата |
|
94 |
Искусство подбора персонала |
|
|
Продолжение табл. 8 |
|
|
|
|
Кейс |
Что оценивается |
|
Обучение, работа с персоналом |
|
|
|
|
1. Перед Вами стоит задача прове- |
Навыки определения орга- |
|
|
сти тренинг для сотрудников от- |
низационных потребностей |
|
дела продаж. Каким образом Вы |
в обучении, развитии, навыки |
|
будете определять содержание |
подготовки тренингов |
|
и форму проведения тренинга? |
|
2. |
Руководитель компании ставит |
Понимание роли тренинга |
|
перед Вами задачу, чтобы после |
в организации, умение вести |
|
проведения тренинга по технике |
переговоры и разрешать слож- |
|
продаж объемы продаж выросли |
ные/нестандартные ситуации |
|
на Х%. Ваши действия? |
|
3. Вам необходимо выбрать ком- |
Навыки определения потреб- |
|
|
панию — провайдера тренинго- |
ностей в обучении. Навыки |
|
вых услуг. Каковы будут Ваши |
выбора внешнего провайдера |
|
действия? |
услуг |
4. Вы организовали в компании |
Умение управлять учебным |
|
|
обучение иностранному |
процессом, подходы к оценке |
|
языку. Половина сотрудников |
эффективности обучения/мо- |
|
довольна, половина — нет. |
тивированности обучаемых. |
|
Ваши действия? |
Ориентированность на разре- |
|
|
шение сложных/конфликтных |
|
|
ситуаций |
5. Вы понимаете, что процесс |
Умение анализировать успеш- |
|
|
адаптации новых сотрудников |
ность процессов взаимодей- |
|
идет слишком долго, при этом |
ствия с персоналом в орга- |
|
новички явно испытывают дис- |
низации, понимание задач |
|
комфорт. Ваши действия? |
адаптационного периода. Уме- |
|
|
ние строить взаимодействия |
|
|
в организации, желание брать |
|
|
на себя ответственность, а так- |
|
|
же роль лидера — координато- |
|
|
ра комплексных процессов |
6. |
Вам необходимо осуществить |
Навыки поиска персонала, |
|
подбор кандидата на несколько |
умение вести многофактор- |
|
открытых вакансий. Какие пути |
ный анализ, лояльность к ком- |
|
поиска Вы выберете и почему? |
пании, поиск оптимальных |
|
|
вариантов |
CASE-интервью, или ситуационное интервью |
95 |
|||
|
|
|
Продолжение табл. 8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Кейс |
Что оценивается |
|
|
7. |
Два кандидата в ходе конкурса |
Расстановка приоритетов, |
|
|
|
показали одинаковый уровень |
представления об оптималь- |
|
|
|
развития профессиональных на- |
ном типе корпоративной |
|
|
|
выков, сопоставимый опыт и об- |
культуры |
|
|
|
разование. По каким критериям |
|
|
|
|
Вы выберете того, кто станет |
|
|
|
|
членом Вашего коллектива? |
|
|
|
|
|
|
|
|
8. |
Вы знаете, что в одном |
Умение работать с конфликта- |
|
|
|
из отделов компании, где |
ми и негативными ситуация- |
|
|
|
Вы работаете, имеет место |
ми, склонность к избеганию |
|
|
|
вялотекущий конфликт между |
конфликтов, умение анализи- |
|
|
|
руководителем и одним |
ровать ситуацию, предпочи- |
|
|
|
из сотрудников. Ваши действия? |
таемый стиль менеджмента |
|
|
|
|
|
|
|
9. |
Один из кандидатов |
Умение анализировать |
|
|
|
на вакантную позицию является |
кадровый потенциал, навыки |
|
|
|
слишком квалифицированным. |
мотивации, предпочтения |
|
|
|
Каковы плюсы и минусы данной |
по типу корпоративной |
|
|
|
ситуации? Ваши действия? |
культуры |
|
|
|
Если Вы принимаете решение |
|
|
|
|
о приеме его на работу, какие |
|
|
|
|
действия предпримете? |
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Вы понимаете, что очень инте- |
Честность и корректность |
|
|
|
|
ресный для Вашей компании |
в бизнес-ситуациях, умение |
|
|
|
кандидат на самом деле заинте- |
видеть долгосрочные |
|
|
|
ресован в другого рода работе |
последствия шагов, навыки |
|
|
|
(компании, корпоративной |
анализа рисков |
|
|
|
культуре), однако у Вас есть |
|
|
|
|
все возможности убедить его |
|
|
|
|
прийти к Вам. Ваши действия? |
|
|
|
|
Обоснуйте их, пожалуйста |
|
|
|
11. Каким образом Вы сможете |
Навыки оценки |
|
|
|
|
определить основные факторы, |
мотивационного потенциала |
|
|
|
мотивирующие кандидата? |
кандидата/сотрудника |
|
|
12. На какие уровни потребностей |
Умение анализировать |
|
|
|
|
(по классификации Маслоу) воз- |
все факторы мотивации. |
|
|
|
действует такой фактор, как уро- |
Практика и теория |
|
|
|
вень зарплаты? Обоснуйте ответ |
менеджмента |
|
96 |
Искусство подбора персонала |
|
Продолжение табл. 8 |
|
|
Кейс |
Что оценивается |
13. Работа в отделе персонала пред- |
Навыки тайм-менеджмента |
полагает большое количество |
|
дел, которые невозможно запла- |
|
нировать заранее (например, |
|
вопросы со стороны сотруд- |
|
ников, решение конфликтных |
|
ситуаций и т. д.). Каким образом |
|
Вы будете планировать свой |
|
день? |
|
|
|
14. Одной из очень частых |
То же |
ошибок при проведении |
|
бизнес-тренингов является |
|
неправильное планирование |
|
времени (его или не хватает, |
|
или остается лишнее). Какие |
|
способы Вы предложите, чтобы |
|
избежать подобной ситуации? |
|
|
|
15. Определите ключевые компе- |
Навыки определения ключе- |
тенции профиля должности ХХХ |
вых компетенций и состав- |
(назовите типичную для вашей |
ления профиля, приоритеты |
компании вакансию и дайте не- |
и умение адаптировать под- |
большую вводную информацию |
бор персонала к специфике |
о специфике бизнеса и корпора- |
и потребностям конкретной |
тивной культуры) |
компании |
|
|
16. Проведите со мной интервью |
Навыки проведения интервью, |
на ХХХ вакансию (фрагмент |
стрессоустойчивость |
интервью, который позволил бы |
|
определить некие компетенции) |
|
|
|
17. Кандидат на вакансию ХХХ дал |
Навыки интерпретации ин- |
такие-то ответы на такие-то во- |
формации, получаемой в ходе |
просы (в частности, Вы можете |
интервью |
взять примеры вопросов и от- |
|
ветов из этой книги). Какие |
|
выводы о данном кандидате Вы |
|
можете сделать на основании |
|
этих ответов? |
|
|
|
CASE-интервью, или ситуационное интервью |
97 |
|
|
|
Продолжение табл. 8 |
|
|
|
Кейс |
|
Что оценивается |
18.Тщательно проанализировав суНавыки внедрения изменений. ществующую систему развития, Склонность к тому или иному
обучения персонала и плани- |
стилю менеджмента |
рования карьеры, Вы пришли |
|
к выводу, что ее надо карди- |
|
нально менять. Вы разработали |
|
проект этих изменений. Как Вы |
|
будете их внедрять? |
|
|
|
19. В Вашей компании принято |
Навыки внедрения негативно |
решение о введении |
воспринимаемых изменений |
новой дополнительной |
|
отчетности для торговых |
|
представителей. Предложите |
|
шаги по ее внедрению с тем, |
|
чтобы добиться максимально |
|
позитивного восприятия |
|
Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации
Общая схема построения такого рода кейсов состоит в том, что мы задаем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическую вводную информацию. Задача кандидата — использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные
1. Оборудование, которое мы |
Техника продаж, работы с воз- |
производим и продаем, отли- |
ражениями, кандидат в аргу- |
чается от продукции основных |
ментации обязательно должен |
конкурентов значительно боль- |
использовать данную ему |
шим сроком гарантии. Обору- |
информацию о продукте |
дование не относится к числу |
|
продуктов, которые быстро |
|
устаревают морально или вы- |
|
ходят из моды. Представьте |
|
себе, что Вы пришли к по- |
|
тенциальному клиенту, а он |
|
возражает, говоря, что Ваше |
|
оборудование слишком доро- |
|
гое. Ваши действия? |
|
|
|
98 |
Искусство подбора персонала |
Продолжение табл. 8
Кейс |
Что оценивается |
2.Целевой группой нашего продукМаркетинг, PR. Кандидат та являются женщины 25–35 лет, обязательно должен с уровнем дохода от $1500, моиспользовать максимум бильные и при этом тщательно предоставленной ему следящие за своей внешностью информации и имиджем. Ваша задача — подготовить и разместить несколько
PR-статей. Какие идеи Вы положите в основу этих статей? Каким образом будете выбирать прессу для размещения? Обоснуйте свой выбор
3.Для нашего бизнеса актуальна Знание основных стратегий тотальная дистрибуция с широдистрибуции, анализ ким охватом и низкой степенью эффективности каналов сбыта контроля тактики продвижения товара дистрибьюторами. Какую схему выбора дистрибьюторов, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности?
4.Вам необходимо подобрать канНавыки составления профиля дидатов на вакансию менедже- с учетом большого количества ра по работе с ключевыми клиразнообразных факторов.
ентами (Key Account Manager). Умение видеть причинноПродукция является техничеследственные связи. Умение ски достаточно сложной, проаргументированно отстаивать дажи — «бизнес — бизнес» свою точку зрения (business-to-business), клиенты,
принимающие решения, — люди очень высокого статуса, преимущественно мужчины среднего и старшего возраста.
CASE-интервью, или ситуационное интервью |
99 |
|
|
|
Продолжение табл. 8 |
|
|
|
Кейс |
|
Что оценивается |
Схема принятия решений часто достаточно сложна, в принятии решения участвует несколько человек. Продажи крупные, одна продажа может достигать нескольких сот тысяч долларов, однако на ее подготовку требуется довольно много времени и усилий. Также большое значение имеет постоянное «ведение» клиента и продвижение расходных материалов. Рынок очень тесный, информация распространяется очень быстро. Внутри компании принят демократический стиль менеджмента, установка на взаимопомощь и высокую результативность. Степень текущего контроля очень незначительна, в основном оценивается итоговый результат. Составьте профиль из 10–15 компетенций для подбора кандидата на данную вакансию, обоснуйте их
5.Вы приходите на новое место раПрактический менеджмент, боты на должность руководителя анализ сильных и слабых отдела, и менеджер по персоналу сторон сотрудника. Наблюдает Вам характеристики на содательность и аналитические трудников, исходя из их объекспособности
тивных достижений и результатов оценки их личностных особенностей специалистами консалтинговой компании. Оцените возможности и угрозы, связанные с управлением таким типом сотрудников, и опишите основные направления своих усилий.
100 |
Искусство подбора персонала |
Продолжение табл. 8
Кейс |
Что оценивается |
Например:
Сидоров — работает в компании 6 лет. Налажены хорошие постоянные отношения с клиентами, его результативность когда-то была выше, но и сейчас на вполне достойном уровне. Сидоров — поклонник «бизнеса отношений», он отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. Отношения в отделе — скорее одиночка. Хорошее знание английского языка, возраст — 38 лет. Мотивация — доход, хорошие отношения, стабильность.
Что Вы можете сказать о компании на основании того, какие факторы были выбраны для характеристики сотрудника?
По аналогичной схеме Вы можете самостоятельно выстроить кейсы с учетом специфики других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки кандидатов и особенностей Вашего бизнеса
Ценности и модели поведения
1. Перед Вами стоит важная ра- |
Управляемость, умение |
бочая задача. Вы считаете, |
аргументированно отстаивать |
что для ее решения оптималь- |
свою позицию |
ным является план Х. Ваш ру- |
|
ководитель говорит, чтобы Вы |
|
действовали по плану Y. Но Вы |
|
считаете, что план Х лучше |
|
для пользы дела. Ваши действия? |
|
|
|