Искусство подбора персонала как оценить человека за час

ИТОГИ

Методы оценки кандидатов, с которыми вы смогли ознакомиться, безусловно, не являются единственно правильными

идающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один метод. Однако вы сможете подобрать для себя подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять это на постоянной основе.

Начинать лучше постепенно, один за другим осваивая разные методы, пробуя взаимодополнять их. Также имеет смысл

ипросто анализировать речь людей, стараясь определить их метапрограммы и оценочные составляющие слов. Сначала стоит тщательно готовиться к интервью, заранее продумывая кейсы, вопросы и, возможно, составляя для себя «шпаргалки», затем уже придет автоматизм.

Если вы осуществляете подбор персонала с помощью агентств или консультантов, вы сможете более четко ставить перед ними задачи и проверять уровень профессионализма.

Главное — понять кандидата как можно лучше и суметь правильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с самого первого дня его работы в компании.

ПРИЛОЖЕНИЯ

КОМПЕТЕНЦИИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

Набор персонала из внешних источников или перемещение внутри компании сильно зависит от этапа жизненного цикла организации. В разные периоды востребованы различные компетенции сотрудников, и, если не учесть специфики каждого периода, можно допустить много дорогостоящих ошибок при под-

боре персонала.

Как основу для классификации этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную Boston Consulting Group.

Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы требуют большой заботы, внимания и терпения; в фазе активного роста и развития помощь еще нужна, но уже сделаны первые самостоятельные шаги и есть успехи; в период стабилизации, когда многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия — угасание.

Кейс 1. «Вопросительные знаки»

В компании среднего размера одно из подразделений под новое продуктовое направление создается с нуля. Прогноз продаж в целом позитивный, однако достижение значимых результатов (высоких продаж, развития бизнеса) может затянуться, поскольку продукт неизвестен на российском рынке и потребуется много времени, чтобы добиться его узнаваемости и лояльности покупателей. Компания будет набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под это подразделение. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны отличаться высоким интеллектом и быть готовы к взаимодействию с клиентами VIP-уровня.

Кроме того, руководство прогнозирует целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «звезды».

Задачи кейса.

1.Определить ключевые характеристики новых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов.

2.Определить основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «звезды».

3.Предложить решение проблем, возникновение которых прогнозируют руководители:

а) Работа в условиях высокой неопределенности не позволяет дать четких должностных инструкций, так как задачи и обязанности могут сильно варьировать. Как действовать, чтобы компания не потеряла управляемости?

б) Несмотря на особую ситуацию (речь идет о кардинально новом для российского рынка продукте) и то, что это отдельное направление бизнеса, новые сотрудники должны быть включены в корпоративную культуру компании и ее