Управление маркетингом. Ответы на экзаменационные вопросы

показатели могут содержать определенные резервы, которые не должны быть слишком большими (так как ведут к нарушению принципа точности) и слишком малыми (так как это влечет частое изменение планов).

Согласно принципу точности план должен быть составлен со степенью точности, совместимой с неопределенностью в будущем. Он должен быть конкретен и детализирован настолько, насколько позволяют внутренние и внешние условия деятельности предприятия. Стратегическое, долгосрочное планирование, естественно, не может быть детализированным, оно включает определение основных целей и направлений деятельности, так как количество достоверной информации невелико. В оперативных планах на короткие интервалы времени параметры деятельности предприятия должны быть определены детально, с высокой степенью точности.

Принцип участия предполагает участие каждого работника предприятия в плановой деятельности независимо от должности и функций.

Благодаря этому:

–каждый сотрудник понимает стратегические цели и миссию компании, получает больше информации о деятельности предприятия;

–планы перестают быть чем-то внешним для членов коллектива, так как они сами участвуют в их составлении;

–планы предприятия становятся индивидуальными планами работников, достижение целей предприятия приносит удовлетворение работникам, возникают новые мотивы эффективного труда;

–работник развивается как личность: он получает новые знания, навыки, возможности роста;

–предприятие получает новые квалифицированные трудовые ресурсы в будущем.

Примером успешного и широкого применения принципа участия могут служить известные «кружки качества» в Японии.

По мнению белорусских экономистов В. Я. Хрипача,

Г.З. Суши, Г. К. Оноприенко, планирование деятельности на предприятии может быть эффективным, если оно базируется на следующих принципах: непрерывность, опти-

81

мальность, экономичность, стабильность, единство планов предприятия и его подразделений, выделение приоритетов, комплексность.

Непрерывность планирования обеспечивается сочетанием долгосрочных и краткосрочных планов, их согласованностью между собой. Долгосрочные планы разрабатываются на несколько лет. Они могут быть детерминированными, то есть относиться к конкретному будущему периоду на срок 5–7 лет, или скользящими. Последние ежегодно пересматриваются в целях корректировки на основе показателей прошедшего отчетного года. Такой способ планирования позволяет своевременно вносить коррективы в планы в зависимости от рыночной ситуации.

Скользящий способ разработки бизнес-плана на два года также представляет собой механизм реализации непрерывности планирования.

Оптимальность планов достигается путем разработки нескольких альтернативных вариантов решений и выбора наилучшего из них по определенным критериям, например, по соотношению результатов и затрат (прибыль и вложенный капитал).

Экономичность планов предполагает достижение требуемых результатов предприятием в целом и структурными подразделениями с минимальными затратами. Этот принцип пересекается с принципом оптимальности.

Соблюдение принципа стабильности плана должно способствовать устойчивому финансовому положению предприятия.

Органическое единство планов предприятия и его производственных подразделений достигается путем планирования «сверху-вниз». Причем здесь могут быть два варианта:

1)директивное жесткое задание цехам и отделам при наличии госзаказа или долгосрочных контрактов;

2)индикативное планирование: рекомендации руководства по важнейшим показателям деятельности предприятия менеджерам среднего звена в условиях неполного портфеля заказов.

Само планирование осуществляется «снизу-вверх». Таким образом обеспечивается единство планов предприятия

вцелом и его структурных подразделений.

82

Выделение приоритетов в планировании деятельности на предприятии необходимо вследствие ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, что не позволяет в полном объеме реализовать множество программ одновременно. В качестве приоритета может быть переход к энергосберегающим технологиям, освоение и выпуск новых изделий и т. д. Реализация приоритетов осуществляется путем предоставления режима наибольшего благоприятствования в финансировании выбранной программы.

Принцип комплексности предполагает взаимосвязь планов, относящихся к различным областям деятельности предприятия.

При условии соблюдения названных принципов планирования будет обеспечено соблюдение принципа научности, что дает основание надеяться на успех в случае выполнения планов.

Таким образом, система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, принципов и методов их разработки.

7.2. Миссия предприятия и стратегические цели маркетинга

Предприятие, начиная свою деятельность на рынке, должно:

1)определить и объявить о своем предназначении (мис-

сии);

2)приступить к созданию системы ценностей;

3)добиваться осознания каждым работником значения его деятельности во имя общих целей.

В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения фирмы.

Философия предприятия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми оно намерено осуществлять деятельность. Философия фирмы редко пересматривается.

В узком смысле слова миссия определяется как утверждение о смысле существования предприятия и отличии его от других. Мы рассматриваем миссию в узком смысле.

Согласно Ф. Котлеру к миссии предъявляются следующие требования:

83

–реалистичность;

–конкретность;

–отражение специфических способностей;

–стимулирование персонала.

Вмиссии отражается вид бизнеса, потребители, намерения по удовлетворению потребностей.

Вконце 80-х годов ХХ века фирма IBM поставила задачу достичь к концу столетия объема продаж на сумму 100 млрд. долларов. Вряд ли это утверждение можно назвать миссией – это пример стратегической цели. В то же время конкурент IBM компания Apple заявила о намерении предоставить компьютерные технологии каждому человеку.

Часто трудно отличить миссию предприятия от рекламного слогана:

– Philips: «Изменим жизнь к лучшему»;

– Bekker-System: «За нашими окнами будущее».

Не существует единых подходов к формулированию миссии. Миссия может разрабатываться по нескольким направлениям:

1. Быть образцовой в регионах производства и сбыта.

2. Наиболее полно отражать потребности рынка.

3. Способствовать исполнению желаний потребителей.

4. Способствовать процветанию фирмы.

5. Способствовать обеспечению занятости персонала, достойной оплаты и условий труда.

6. Выражать интересы внешних групп влияния. Отдельные миссии могут быть сформулированы для

стратегических бизнес-единиц.

Миссия фирмы определяет ее основные направления деятельности, а стратегические цели маркетинга достигаются посредством решения реальных задач, стоящих перед предприятием.

Миссия может содержать заявления типа «быть лучшими

вмире», цели же должны четко определять, что это значит. Вначале следует сформулировать обобщенную (глобаль-

ную) цель деятельности предприятия. Например, удовлетворять потребности «своих» потребителей в определенных товарах высокого качества по ценам не выше среднеотраслевых при обеспечении развития предприятия и удовлетворении интересов коллектива и внешних групп влияния.

84

Исходной базой для формулирования и достижения целей служат маркетинговые исследования и нововведения.

Различают следующие типы стратегических целей:

1)достижение рыночной доли;

2)инновационные (процент новых изделий в номенклатуре);

3)ресурсные (лучшие кадры, оборудование, материалы и

т.д.);

4)повышение эффективности;

5)социальные;

6)прибыль.

Цели должны формулироваться с учетом:

–отраслевой принадлежности;

–формы собственности;

–степени воздействия внешней среды;

–масштабов предприятия.

В сфере маркетинга и менеджмента среди специалистов не сложилось единого мнения по определению обобщающей стратегической цели деятельности коммерческого предприятия.

Существует два основных подхода к этому вопросу: западный и восточный (японский). Сторонники западного подхода главной целью считают достижение максимальной прибыли, сторонники восточного – наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя на основе высокого качества товаров и услуг.

Можно соглашаться с обеими точками зрения. Однако такое соглашательство вносит некоторую сумятицу в проблематику формулирования стратегических целей и определения их приоритетов.

По нашему мнению, это различие во взглядах можно привести к общему знаменателю, если рассматривать глобальную цель деятельности в зависимости от того, с позиции какого вида деятельности вести отсчет (таблица 7.1).

Предпринимательская деятельность по определению направлена на достижение прибыли. Точно так же деятельность по наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов является важнейшей целью маркетинга (как вида деятельности на рынке и как функции управления предприятием).

85

Достижение стратегических целей маркетинга возможно при решении задач комплексного исследования нужд и потребностей, повышения качества товаров, услуг и сервиса, снижения издержек, повышения организационно-тех- нического уровня производства и эффективности комплекса маркетинга, определения оптимальных сроков вывода с рынков нерентабельных (малорентабельных) и устаревших товаров и разработки, освоения и внедрения на целевые рынки новых и модернизированных товаров.

7.3. Сущность ситуационного анализа

Разработке стратегий предшествует ситуационный анализ (SWOT-анализ), общий алгоритм которого показан на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Алгоритм SWOT-анализа

86

Ситуационный анализ (SWOT-анализ) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Такой анализ может проводиться как для предприятия в целом, так и для отдельных бизнес-единиц.

Анализ сильных и слабых сторон включает анализ внутренней среды предприятия: маркетинговую, финансовую, производственную, кадрово-организационную составляющие.

К этим составляющим относятся:

9маркетинг:

– репутация,

– рыночная доля,

– качество товаров,

– уровень сервиса,

– издержки,

– эффективность продвижения,

– эффективность сбыта;

9финансы:

–уровень прибыльности,

–финансовая стабильность,

–рентабельность инвестиций,

–цена акции;

9 производство:

–уровень НИОКР,

–своевременность поставок,

–состояние основных фондов,

–резерв мощностей,

–использование современных технологий;

9 организация и кадры:

–ориентация на рынок,

–квалификация кадров,

–рациональность распределения прав и ответственности.

При анализе сильных и слабых сторон деятельности предприятия следует выделять значимость отдельных параметров (таблица 7.2).

Для важных составляющих с низкой эффективностью требуется особое внимание, с высокой эффективностью – сохранять позиции.

87

Таблица 7.2

Пример анализа сильных и слабых сторон деятельности

Методика SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, далее – установление связей между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования стратегий.

Источниками возникновения угроз и возможностей могут быть поставщики, потребители, конкуренты, посредники, контактные аудитории, макросреда.

Анализ угроз и возможностей проводится по следующей схеме:

1.Характер и причина возникновения.

2.Период действия.

3.Сила.

4.Ценность возможности/уровень опасности угрозы для предприятия.

5.Степень влияния.

Важнейшей задачей менеджмента является выявление и предотвращение угроз со стороны внешней среды за счет использования сильных сторон. Если устранить угрозу не представляется возможным, то необходимо максимально уменьшить потери в результате появившейся опасности. Маркетинг-менеджмент должен постоянно способствовать усилению слабых сторон деятельности предприятия. Использование появляющихся возможностей раньше конкурентов может позволить получить конкурентные преимущества, усилить свои позиции на рынке.

88

7.4. Уровни стратегий

Стратегия – это доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии, достижения целей.

Стратегии занимают центральное место в системе стратегического управления (рис. 7.3):

Цели Стратегии Планы Результаты

Рис. 7.3. Общая схема стратегического управления

По мнению М. Портера, стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности:

1)стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности;

2)стратегия – это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена;

3)стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная (стратегия совокупности направлений бизнеса), конкурентная (стратегия по отдельным направлениям бизнеса) и функциональная (внутри какого-либо направления бизнеса).

Корпоративная стратегия – это определение ценностей фирмы, находящих выражение в целях фирмы. Согласно корпоративной стратегии устанавливается порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса.

Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли.

Функциональные стратегии – маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая стратегии, стратегия исследований и разработок – усиливают конкурентную стратегию.

89

7.5. Корпоративные стратегии

Концепцию корпоративной и конкурентной стратегий сформулировал М. Портер: «Стратегия – это оптимальный подбор видов деятельности компании. Успех стратегии зависит от многих функций – а не от нескольких – и от их интеграции. Если этого нет, нет ни отличной стратегии, ни ее устойчивости… Для многих профильных компаний существуют стратегии двух уровней: (конкурентная) стратегия бизнес-подразделений и корпоративная (для компании в целом) стратегия». Конкурентная стратегия определяет, как каждое подразделение компании может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке. Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам: какие направления деятельности будут осуществляться в компании и как головной офис корпорации будет руководить всеми этими направлениями.

Корпоративная стратегия – это то, что превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое.

Общую стратегию корпорации, осуществляющей несколько видов бизнеса, М. Портер называет корпоративной стратегией.

Он называет четыре концепции корпоративной стратегии:

1)управление портфелем ценных бумаг;

2)реструктуризация;

3)передача знаний в другую область;

4)распределение активов.

Разработка корпоративной стратегии предполагает определение направлений инвестиций, отказ от отдельных видов деятельности, освоение новых видов бизнеса с учетом географического фактора. Такие стратегии могут иллюстрироваться матрицей ( рис. 7.4).

Корпоративные стратегии имеют смысл для крупных компаний, осуществляющих более одного вида деятельности (бизнеса). Такие компании рассматриваются как совокупность бизнес-подразделений (М. Портер), или стратегических областей бизнеса (И. Ансофф), или стратегических бизнес-единиц (Ф. Котлер), или стратегических зон хозяйствования (Ассэль).

90