Управление маркетингом. Ответы на экзаменационные вопросы

Управление процессом предполагает прежде всего управление затратами, связанными с этим процессом. Управление бизнес-процессами связано с реинжинирингом корпораций. Бизнес-процесс – это набор операций, благодаря которым создается результат, имеющий ценность для потребителя.

При функционально ориентированном стратегическом управлении упор делается на ту или иную функциональную подсистему (маркетинг, производство, технологии, качество и т. д.).

Проблемно ориентированное управление нацелено на своевременное выявление проблем (существующих и возможных в будущем) и принятие комплекса мер по предотвращению или уменьшению негативных последствий в связи с возникающими проблемами. Проблемно ориентированный подход применяется в методах оптимизации принятия управленческих решений. Управление стратегическими задачами, управление стратегическими возможностями, управление по сильным и слабым сигналам основывается на проблемном подходе.

Все рассмотренные подходы к стратегическому управлению имеют право на существование, более того, эффективное управление может осуществляться с использованием комбинаций названных подходов.

51

ТЕМА 4

ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ

4.1. Содержание понятия «организация маркетинга»

Организация – это процесс создания структуры предприятия и обеспечения совместной эффективной деятельности персонала по достижению целей и выполнению планов предприятия.

Организация маркетинга включает:

1)определение полномочий, функций и задач маркетинговых подразделений;

2)построение организационной структуры управления маркетингом;

3)определение численности и подбор персонала служб маркетинга;

4)распределение задач, обязанностей и ответственности персонала, наделение его правами;

5)создание условий для эффективной работы персонала (организация рабочих мест, их оснащение, информационное обеспечение, бытовые условия и пр.);

6)установление эффективного взаимодействия с другими подразделениями предприятия.

При организации маркетинга на предприятии важно определить полномочия и ответственность менеджеров и специалистов. Полномочия передаются руководителем высшего уровня подчиненному лицу путем делегирования.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.

Эффективность деятельности отдела маркетинга во многом зависит от выбранной организационной структуры управления.

52

Организационная структура управления маркетингом определяет:

–состав внутренних подразделений отдела маркетинга;

–подчиненность отдела маркетинга и его внутренних подразделений;

–взаимосвязь между подразделениями маркетинга. Организационная структура управления маркетингом не

может быть определена раз и навсегда. В зависимости от принятых маркетинговых стратегий развития структура может модифицироваться. Однако частые реорганизации могут нанести ущерб предприятию: изменения в расстановке кадров, перемещения сотрудников и другие изменения приводят к нарушению взаимосвязей, ухудшению скоординированности действий и другим негативным последствиям.

4.2. Типы организационных структур управления маркетингом

В зависимости от того, на основе какого признака выделяются подразделения маркетинга, различают следующие основные типы организационных структур управления маркетингом:

1)функциональная,

2)товарная (продуктовая),

3)рыночная,

4)региональная.

Структуры 3 и 4 иногда объединяют в посегментную структуру.

На практике применяются все перечисленные типы и их всевозможные сочетания, а также матричная организационная структура управления, которая строится на основе функциональной структуры.

Как отдельный тип структуры иногда называют глобальные структуры управления маркетингом (имеются в виду глобальные рынки в мировом масштабе), при создании которых создают отделения по крупным географическим регионам. Такие структуры являются частными случаями региональных структур. Разновидности этих структур иногда называют «зонтичными» структурами. «Зонтик» как бы накрывает крупный регион, который является целевым рынком предприятия.

53

4.3. Функциональная организационная структура управления маркетингом

Наиболее распространенной является функциональная структура управления маркетингом, когда внутренние структурные подразделения выделяются по выполняемым функциям.

При построении организационной структуры управления функционального типа в отделе маркетинга могут выделяться, например, такие группы (бюро): 1) бюро маркетинговых исследований и анализа; 2) бюро планирования маркетинга; 3) бюро рекламы; 4) бюро продаж; 5) бюро сервиса (рис. 4.1). На крупных предприятиях на среднем уровне управления могут создаваться департаменты маркетинга (управления), и тогда следующим (низшим) уровнем управления будут функциональные отделы. И наоборот, на малых предприятиях в структуре функционального типа в подчинении начальника отдела маркетинга находятся не бюро и группы, а специалисты – маркетологи с узкой специализацией.

Отдел маркетинга

Рис. 4.1. Организационная структура управления маркетингом функционального типа

Как видно, функциональная структура основана на положениях бюрократической структуры. К достоинствам функциональной структуры следует отнести то, что разделение труда по функциям позволяет повышать эффективность труда персонала.

Однако такая структура имеет и недостаток: для узкого специалиста трудно найти полноценную замену в случае его длительной командировки, болезни, отпуска, увольнения. Особенно ощутимы эти проблемы в малочисленных структурах.

54

4.4. Товарная (продуктовая) организационная структура управления маркетингом

На предприятиях с большой номенклатурой товаров и однотипными рынками сбыта в структуре управления маркетингом могут выделяться структурные подразделения, которые занимаются отдельным видом товара или несколькими видами товара (рис. 4.2). Иногда товары подразделяют на товары потребительского и производственного (промышленного) назначения.

Отдел маркетинга

Рис. 4.2. Продуктовая (товарная) организационная структура управления маркетингом

Достоинством такой структуры является то, что персонал структурных подразделений специализируется на конкретных товарах, знает их особенности, может эффективно разрабатывать и реализовывать комплекс маркетинга товара (группы товаров). Однако такая структура требует от специалистов универсальных и обширных знаний, умений и навыков маркетинговой деятельности. Кроме того, различные группы товаров могут продаваться на одних и тех же рынках, а это требует тесного взаимодействия между подразделениями (сотрудниками) маркетинга.

4.5. Региональная и рыночная организационная структура управления маркетингом

При широкой географии маркетинговой деятельности в организационной структуре управления маркетингом выделяются службы по работе на определенных географических рынках (территориях). Это так называемая региональная структура (рис. 4.3).

55

Отдел маркетинга

Рис. 4.3. Региональная организационная структура управления маркетингом

Выделение внутренних маркетинговых подразделений по региональному признаку позволяет маркетологам глубже изучать и знать особенности сегментов рынков, потребности и нужды потребителей. В данной структуре, как и в продуктовой организационной структуре управления, от специалистов требуется профессиональный универсализм.

Иногда внутренние подразделения маркетинга выделяются по рыночному признаку, по сегментам рынка, то есть по «группам потребителей». Это может быть потребительский или деловой рынок, отрасль, группа покупателей или покупатель. Достоинства и недостатки такой структуры такие же, как и региональной структуры.

4.6. Смешанные организационные структуры управления маркетингом

В чистом виде в практике маркетинговой деятельности крупных предприятий приведенные выше структуры (функциональная, продуктовая, региональная, рыночная) встречаются редко. Создание смешанных организационных структур управления маркетингом предполагает использование различных типов. В крупных корпорациях такие структуры называют конгломератными.

При создании организационной структуры управления функционально-регионального типа в отделе маркетинга могут быть выделены: бюро исследований, бюро планирования, бюро рекламы, бюро по работе в регионе № 1, бюро по работе в регионе № 2 и т. д.

При создании организационной структуры управления функционально-продуктового типа в отделе маркетинга могут быть выделены следующие подразделения: бюро ис-

56

следований, бюро планирования, бюро по товару (товарной группе) № 1, бюро по товару (товарной группе) № 2 и т. д.

Могут создаваться также структуры функционально-то- варно-регионального типа и других типов.

Всмешанных структурах могут проявляться достоинства

инедостатки применяемых типов структур.

4.7. Служба маркетинга в структуре управления предприятием

Традиционно в литературе по маркетингу выделяют следующие основные блоки предприятия:

–НИОКР;

–кадры;

–маркетинг;

–производство;

–финансы;

–снабжение;

–сбыт.

В действительности в состав крупного предприятия может входить значительно большее число структурных подразделений:

–технические отделы: отдел главного конструктора (ОГК), отдел главного технолога (ОГТ), отдел подготовки производства (ОПП), отдел главного энергетика (ОГЭ), отдел главного механика (ОГМех) и т. д.;

–производственные подразделения: производственнодиспетчерский отдел (ПДО), цехи основного производства;

–вспомогательные хозяйства, цехи и участки (энергетическое хозяйство, транспортный цех, ремонтная служба, инструментальная раздаточная кладовая и т. д.);

–службы обеспечения качества: отдел управления качеством (ОУК), отдел технического контроля (ОТК), отдел стандартизации и сертификации (ОСиС), отдел главного метролога (ОГМетр), центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) и другие;

–коммерческие (маркетинговые) службы: отдел маркетинга, отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения (ОМТО), отдел внешней кооперации (ОВК), отдел внешнеэкономических связей (ОВЭС); транспортный отдел и т. д.;

57

–экономические отделы: планово-экономический отдел (ПЭО), отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ), финансовый (ФО), главная бухгалтерия и т. д.;

–кадровые службы: отдел кадров (ОК), отдел подготовки кадров;

–хозяйственная, юридическая служба и др.

Маркетинг является важнейшей подсистемой в системе управления предприятием, что обусловливает ключевое положение маркетинговой службы в структуре управления.

Возглавляет маркетинговые службы на предприятии первый заместитель директора или директор по маркетингу, таким образом определяется статус руководителя маркетинговых подразделений, который подчиняется непосредственно первому лицу.

4.8. Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями предприятия

Для выполнения своих функций отдел маркетинга должен тесно взаимодействовать с другими структурными подразделениями предприятия.

Схема такого взаимодействия формально описана в Положении об отделе маркетинга, в положениях о структурных подразделениях, в стандартах предприятия. В соответствующих разделах положений указано, что получает отдел маркетинга от структурного подразделения и что передает отдел маркетинга структурному подразделению. Например, отдел маркетинга передает планово-экономическому отделу результаты маркетинговых исследований, результаты анализа продаж, проекты долгосрочных и годовых планов, предложения по ценообразованию и т.д. От планово-эко- номического отдела (ПЭО) отдел маркетинга получает утвержденные планы производства и продаж, калькуляции, результаты анализа издержек, расчеты точки безубыточности и т. п.

Отдел маркетинга активно взаимодействует с техническими службами – отделом главного конструктора, отделом главного технолога, отделом сертификации и стандартизации по вопросам разработки и внедрения в производство

58

новых товаров, подготовки образцов товаров на выставки и ярмарки, проведения сертификации продукции.

В тесном контакте работают маркетологи с отделом сбыта (если он выделен в отдельную структуру) по вопросам реализации товаров на целевых рынках, освоения новых рынков, выполнения договоров поставки оптовым покупателям и т. д.

Сотделом кадров и отделом подготовки кадров отдел маркетинга взаимодействует при найме специалистов и их переподготовке.

Совместно с отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ) отдел маркетинга разрабатывает и внедряет системы стимулирования труда персонала маркетинговых служб.

Сфинансовым отделом и главной бухгалтерией сотрудники отдела маркетинга работают по вопросам условий оплаты за отгруженные товары, участие в выставках, за рекламные кампании, предоставление товарных кредитов покупателям и т. д.

59

ТЕМА 5

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ

5.1. Принципы проектирования маркетинговой структуры

В 1962 году Альфред Чандлер сформулировал знаменитый принцип «стратегия определяет структуру», что означает вторичность организационной структуры по отношению к стратегии. Таким образом, структура может и должна меняться в зависимости от целей и стратегии организации. Правда, в настоящее время относительно первичности структуры возникают дискуссии: имеются не только сторонники этого утверждения, но и противники.

При создании организационных структур управления следует учитывать основные положения рациональной бюрократии Макса Вебера: разделение труда, иерархия управления, наличие цепи команд, правил и норм поведения персонала, подбор кадров по профессиональным качествам.

К другим принципам проектирования структур маркетинга можно также отнести следующие принципы, которые не противоречат принципам М. Вебера:

–принцип единоначалия;

–принцип централизации и децентрализации;

–принцип распределения полномочий;

–принцип интеграции.

Принцип единоначалия. У каждого сотрудника маркетинговых служб должен быть только один руководитель.

Принцип централизации и децентрализации. Централизованная структура – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованная организация – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Их отличают следующие характеристики:

–количество и важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

–последствия этих решений;

60