книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем

Как показывает анализ исследования системных процессов на предприятии «Центр мебели Эстетика», истинных ограничений, влияющих на производительность системы, фактически немного. Их количество варьируется в пределах количества независимых цепей, участвующих в процессе (см. рис. 4.25). В нашем случае количество задействованных цепей равно четырем, следовательно, в каждом из четырех процессов (цепей) возможно наличие одного, ключевого ограничения. Поскольку в системе все процессы взаимозависимы и взаимосвязаны, в каждый конкретный момент времени мы будем иметь дело не сразу с четырьмя ограничениями, а только с одним из них, оказывающим критическое влияние на весь процесс (всю цепь). Это ограничение станет для нас «корневой проблемой», являющейся первопричиной конфликтов в организации. Приложив определенные усилия к нейтрализации, а затем устранению «корневой проблемы», т.е. изменению сущности конфликта, менеджмент предприятия получает возможность автоматически снять множество нежелательных явлений в системе в целом.

Это четвертый принцип ТОС.

Успех или неудача любых усилий зачастую зависит от выбора и надлежащего использования правильных инструментов. Теория Ограничения Систем предлагает комплекс методов и системных инструментов под названием «Фокусирующий алгоритм», включающий в себя: «Пять фокусирую-

щих шагов», «Систему финансовых показателей», «Процесс логического мышления», «Метод DBR» и «Критическую цепь». Выбор наиболее эффективных методов и инструментов, из числа рекомендуемых, представляется нам разумным с точки зрения получения оцениваемых результатов в исследуемом нами предприятии.

Первый метод системы поиска и выявления ограниче-

ний – это «Пять фокусирующих шагов», идентичных «Цик-

лу Шухарта»: Планируй – Пробуй – Проверяй – Изучай –

501

Действуй»1. Они составляют непрерывный цикл последовательных действий:

Шаг 1. Идентификация ограничения. На этом шаге определяется, что из себя может представлять системное ограничение и в какой плоскости оно находится.

Шаг 2. Форсирование ограничения. На этом шаге осу-

ществляется тактическое планирование – обеспечение наилучшей, из возможных в данный момент, производительности системы.

Шаг 3. Подчинение ограничения. На этом шаге дея-

тельность всех элементов системы, не связанных напрямую с ограничением, подстраивается под выявленную проблему. Происходит фокусировка усилий каждого процесса на действительной поддержке цели организации. Реализация этого шага вызывает определенные трудности, вызванные ломкой психологического настроя менеджеров линейных подразделений. Подчинение локальных интересов подсистем общей задаче и цели системы нередко встречает сопротивление на различных уровнях организации. Снятие психологических барьеров – главная задача этого шага.

Шаг 4. Устранение ограничения. На этом шаге проис-

ходит анализ альтернативных способов ликвидации ограничения за счет максимального увеличения производительности высвободившихся внутренних ресурсов системы. Важным принципом этого шага является удержание ограничения внутри системы, без возможности его дальнейшего прогрессирования. Поскольку ограничение никогда полностью не исчезает, а трансформируется в новый вид, главной задачей этого шага становится умение менеджеров предсказать место возникновения нового ограничения.

1Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами

ипроцессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.

502

Шаг 5. Исключение инерции подхода. На этом шаге происходит оценка вновь образовавшегося ограничения и дальнейший возврат к шагу 1.

Процесс поиска, выявления и устранения ограничений должен стать непрерывным для организации, поскольку в условиях постоянно изменяющейся ситуации во внутренней и внешней среде, изменений самой среды «вчерашнее» эффективное решение теряет свою актуальность и значимость.

«Пять фокусирующих шагов» задают направляющие принципы для повышения эффективности тактического и стратегического управления в системах различного типа. Вместе с тем, методы формирования ограничений компаний, действующих в сфере торговли, оказания услуг и в производственных отраслях, могут существенно различаться. В этом случае главной задачей менеджера становится выбор эффективной последовательности действий по реализации управления ограничениями в каждой отдельно взятой ситуации.

Характер и природа конкретных ситуаций, трансформация ограничений подразумевают использование обозначенных выше методов и инструментов ТОС в различных комбинациях, в зависимости от намеченной предприятием цели. Для дальнейших исследований ограничений торговых систем нам необходим еще один инструмент «фокусирующего алго-

ритма» под названием «Процесс логического мышления».

Метод поиска «корневой проблемы», являющейся причиной системных ограничений, называемый «Процессом логического мышления», представляет собой шесть различных типов логических схем, или «деревьев»1:

− дерево текущей реальности (ДТР) – инструмент для анализа существующих организационных проблем. С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, опре-

1 Детмер У. Указ. соч. С. 53

503

деляющие текущую ситуацию и получить ответ на вопрос «что необходимо изменить?»;

−диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) – инстру-

мент для снятия скрытых конфликтов, лежащих в основе давних «хронических проблем» (патологий). С помощью ДРК возможно генерировать новые идеи, способные обеспечить быстрое решение наболевших вопросов;

−дерево будущей реальности (ДБР) – инструмент, с

помощью которого есть возможность определить и предотвратить нежелательные последствия задуманных преобразований. Этот инструмент позволяет «протестировать» эффективность предполагаемых действий и неоценим при стратегическом планировании. Он помогает найти ответ на вопрос «на что необходимо направить усилия в первую очередь?»;

−диаграмма негативная ветвь (НВ) – инструмент

(часть дерева будущей реальности), помогающий распознать

иизбежать новых нежелательных эффектов, которые могут явиться следствием предлагаемых решений;

−дерево перехода – инструмент, позволяющий реализовать принятое управленческое решение. Этот инструмент позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели, и ответить на вопрос «как осуществить перемены?»;

−план преобразований – инструмент, дающий детальные пошаговые инструкции по внедрению решений, и логическое обоснование каждого шага. Это дополнительный ответ на вопрос «как осуществить перемены».

Проверим эффективность применения «Процесса логического мышления» на примере исследуемого бизнеса. Определим влияние нежелательных явлений и ограничивающих факторов на цепочку процессов и найдем корневую пробле-

504

му, препятствующую эффективной деятельности системы

(см. рис. 4.24).

Рассмотрим каждую цепочку процесса, представив структурные единицы в виде набора функциональных действий, определенных должностными инструкциями, регламентами и стандартами, действующими на предприятии:

Цепь 1. Клиент – Покупатель – Менеджер (Эстетика) – Администратор (Эстетика) – Логист – Поставщик.

Это прямая межпроцессная связь, определяющая прием и движение заказа от покупателя к производителю. Как показывает анализ, большая часть нежелательных явлений и ограничений возникает на участке Покупатель – Менеджер (Эстетика). Возникающее ограничение в цепи классифицируется как внутреннее физическое и находится в плоскости

ресурс. Категория ограничения: недостаток знаний и компетенций у менеджера по продажам. Это следует из частых потерь клиента при оформлении заказа на поставку продукта. Каждая третья сделка не доходит до завершающего этапа изза нарушения последовательности процесса продажи.

Обратная межпроцессная связь этой цепи имеет огра-

ничение на участке Поставщик – Логист. Данное ограничение классифицируется как внешнее физическое и находится в плоскости рынок: чрезмерно долгий срок изготовления заказа поставщиком.

Дополнительная межпроцессная связь: Администратор (Эстетика) – Поставщик.

Эта связь используется как резервный канал коммуникаций, не представляющий существенных проблем для текущего процесса. Канал используется для передачи рекламаций, поступающих от покупателя, в случае неудовлетворительного исполнения своих обязанностей продавцом, или форс-мажорных ситуациях.

505

Ограничения первой цепи, как и все последующие, будут проявляться, если мы будем придерживаться «системы целей и необходимых условий для компании» (см. рис. 4.25). В дальнейшем, когда цели и задачи компании изменятся, соответственно, изменятся и нежелательные явления и системные ограничения для каждого процесса. Для данного процесса необходимым условием станет: оперативное, добросовестное выполнение функциональных обязанностей всеми участниками процесса, подкрепленное соответствующими моти- вационно-стимулирующими составляющими.

Цепь 2. Покупатель – Водитель (Эстетика) – Администратор (Эстетика) – Грузчик (Эстетика) – Сборщик (Эстетика) – Администратор (Эстетика) – Логист – Поставщик.

Смешанная межпроцессная связь, включающая в себя участки прямой и обратной связи, регламентирующая про-

цесс поступления и отгрузки товара покупателю. Ограничения, чаще всего, возникают на участке Логист – Админист-

ратор (Эстетика) при обратной связи. Классифицируются ограничения как внутренние физические и находятся в плос-

кости ресурс: несвоевременная передача и прием важной ин-

формации. Так как процесс проходит через структурное подразделение «склад», часть информации теряется или искажается при передаче. В результате товар отгружается и доставляется покупателю в неполной комплектации, иногда с нарушением сроков доставки. Нежелательные явления, в виде нарушения правил отгрузки и сроков доставки товара покупателю, являются причиной ограничений при обратной межпроцессной связи участка Администратор (Эстетика) – Грузчик (Эстетика). Это внутренние физические ограничения, находящиеся в плоскости ресурс: недостаток умений и навыков сотрудников.

506

Дополнительная межпроцессная связь: Администратор

(Эстетика) – Поставщик. (Условия ее использования и влияния на процесс те же, что и в первой цепи).

Ограничения второй цепи проявятся при наличии необходимого условия рассматриваемого процесса: стандартизация и регламентация всех процессов и действий сотрудников

(см. рис. 4.26).

Цепь 3. Покупатель – Водитель (Меркурий) – Кладовщик(Меркурий) – Грузчик (Меркурий) – Сборщик (Меркурий) – Кладовщик(Меркурий) – Логист – Поставщик;

Смешанная межпроцессная связь, схожая по своей структуре с цепью 2. Отличием является замена структурной единицы Администратор на структурную единицу Кладовщик (Меркурий) (см. рис. 4.25) Процессы очень похожи по своим действиям и конечному результату. Практикой исследования подтверждается, что похожими представляются и нежелательные явления, и системные ограничения в обоих процессах.

Ограничения третьей цепи своим проявлением имеют факт наличия необходимых условий рассматриваемого процесса: стандартизация и регламентация всех процессов и действий сотрудников.

Цепь 4. Клиент – Покупатель – Менеджер(Меркурий) – Администратор(Меркурий) – Логист – Поставщик.

Это прямая межпроцессная связь, обеспечивает пере-

дачу информации от потенциального клиента ритейлеру, а от него непосредственному производителю. Таким образом, регулируется процесс прямых продаж востребованного покупательским рынком производимого продукта. Ограничения це-

пи находятся на участке Менеджер (Меркурий) – Покупа-

тель. Они классифицируются как внешние физические и на-

ходятся в плоскости рынок: недостаточный или слабый

507

спрос на изделие. Это следствие большой конкуренции в выбранном предприятием сегменте рынка.

Обратная межпроцессная связь этой цепи имеет огра-

ничение на участке Поставщик – Логист. Данное ограничение классифицируется как внешнее физическое и находится в плоскости ресурс: недостаточный финансовый поток для поддержания бесперебойной работы предприятия.

Ограничения четвертой цепи так же будут проявляться при выполнении необходимых условий процесса: выбор партнеров с наиболее выгодными условиями сотрудничества.

Из общего количества выявленных ограничений нейтрализации устранению легче всего поддаются внутренние физические ограничения, поскольку они находятся в зоне нашего влияния и контроля. Сущность конфликта при устранении данного типа ограничений представляется в разнице взглядов и подходов к достижению цели у каждой из сторон. Тем не менее, внутренние ограничения не окажут существенного влияния на достижение предприятием поставленной цели. Конфликт может быть решен одним из существующих способов:

−обучение и аттестация сотрудников по работе с регламентами и стандартами выполнения процессов;

−постоянный контроль со стороны «ответственного за процесс» выполнения сотрудниками функциональных обязанностей;

−пересмотр системы мотивации сотрудников.

Взависимости от важности заявленной цели (см. рис. 4.26)

итребуемых для ее реализации необходимых условий, ограничения, не являющиеся «корневой проблемой», могут быть устранены за счет внутреннего управленческого ресурса предприятия.

«Корневая проблема» видится автору в решении внеш-

них физических ограничений, возникающих в цепи 1 и цепи 4.

508

Межпроцессные связи Логист – Поставщик и Менед-

жер – Покупатель на первый взгляд выходят за рамки действующей системы и выпадают из зоны нашего непосредственного влияния и контроля. Это вызывает определенные сложности при устранении ограничений. Сущность конфликта в межпроцессной связи Логист – Поставщик нам представляется в особенностях организации процессов в каждом из предприятий. Другая причина конфликта – внутренняя – это отсутствие четких, прописанных договоров и условий поставок, а также дополнительных соглашений, регламентирующих возможные нестандартные ситуации при осуществлении деятельности между сторонами.

Сущность конфликтной ситуации межпроцессной связи Менеджер – Покупатель, казалось бы, кроется в отсутствии взаимопонимания между субъектами. Задержки поставок, искажение и передача важной, но неверной информации – вот, на наш взгляд, основные причины конфликта. Рассматривая эти проблемы, можно определить, что одна проблема является причиной для возникновения другой. Найдя способ решения проблемы взаимоотношений между исследуемым

предприятием-заказчиком и предприятием-поставщиком,

есть возможность благополучно устранить проблему взаимоотношений Менеджер – Покупатель. Следовательно, «кор-

невой проблемой» (главным ограничением), являющейся пер-

вопричиной конфликтов в рассматриваемой организации, является проблема взаимоотношений между поставщиком и заказчиком. При более глубоком анализе эта проблема (ограничение) из внешнего физического переквалифицируется на-

ми во внутреннее управленческое ограничение, первопричи-

ной которого являются внутренние правила или процедуры, основанные на неверной исходной посылке относительно того, как следует управлять ресурсами, или как делать бизнес

509

с клиентами, либо поставщиками. Она вытекает из принципа локальной оптимизации, о чем говорилось выше.

Зная причину «корневой проблемы», определим, на чем должны быть сконцентрированы и куда направлены наши усилия, чтобы принимаемые управленческие решения дали возможность ликвидировать ограничение и скорейшим образом привели систему к запланированной цели (см. рис. 4.25).

В практике бизнеса существуют два основных направления приложения усилий: на сокращение затрат, на увеличение продаж. И тот и другой выбор одинаково важен и приемлем в современных условиях. Это две ветви одного процесса, каждая из которых способна привести систему к запланированному результату. Философия бизнеса, направленная на сокращение затрат, лежит в основе принципа «тотальной оптимизации». Философия бизнеса, лежащая в основе повышения дохода путем увеличения продаж, базируется на концепции Э. Голдратта «о снижении внутренних ограничений в самой системе», а также аккумулировании и распределении высвободившихся средств по наиболее проблем-

ным участкам. Это пятый принцип ТОС.

Следует сразу обратить внимание на тот факт, что современное предприятие, организация или фирма работают на рынке не сами по себе, а являются открытыми системами и подвержены всестороннему влиянию внешней среды. Сегодняшний рынок, с его противоречивостью и неоднозначностью, жесткой, все возрастающей конкуренцией, постоянно меняющимися условиями, насыщенностью товарами высокого качества, повышенной требовательностью со стороны покупателя, сокращением жизненного цикла продукта, не даст возможности бизнесу остановиться и сделать передышку даже на короткий промежуток времени. «Уставшие» тут же будут сметены с «игрового поля». Сейчас это наблюдается повсеместно. Организации волей-неволей приходится под-

510