книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем

вариабельности, понимания психологии и системности происходящего»1.

Для того, чтобы глубже «понять систему», взаимосвязь и взаимовлияние процессов и элементов, из которых она состоит, Э. Голдратт предлагает воспользоваться совокупностью ключевых принципов, являющихся базовой основой методологии ТОС, в которой деятельность управленца определяется «векторным анализом» и пониманием:

−какова конечная цель системы;

−насколько далека организация от намеченной цели;

−каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения запланированных целевых результатов.

На наш взгляд, анализируя эти представления, грамотный руководитель должен определить разрыв между тем, «как есть» и «как должно быть». При этом он получает ответ на три главных управленческих вопроса: что подлежит изменению?; на что необходимо направить усилия, в первую очередь?; как осуществить требуемые перемены? Ответив на эти вопросы, он, как управленец, должен осознать, что в меньшей степени работает с «настоящим» и в большей степени в ответе за «будущее» организации. Переместив фокус своих действий с решения текущих проблем (реактивного вмешательства в текущие процессы) на определение стратегии развития предприятия (проактивное видении ситуации), он всегда сможет сориентироваться в характере происходящих изменений и вариабельности полученных результатов.

Таким образом, совокупность ключевых принципов ТОС, представленная Э. Голдраттом как предписывающая часть теории «управления по ограничениям», предлагает нам встать на платформу научного подхода к процессному управ-

1Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 444 с.

491

лению, организации мыслительной деятельности и выбору рациональных управленческих действий, а также дает необходимую предварительную информацию об организации как

системе – единстве взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов замкнутой цепи, расположенных в строгой последовательности и закономерности в пространстве и времени, совместно участвующих в каталитических (ускоряющих или замедляющих) процессах изменения потоков обмена с внешней средой, для достижения запланированной цели1.

ЭтоопределениесоответствуетпервомупринципуТОС.

Рассмотрим данный принцип ТОС через призму практики управления предприятием. В качестве исследуемого предприятия выступит «Центр мебели Эстетика» – малое предприятие розничной торговли, ведущее свою деятельность на рынке Пермского края и специализирующееся на продаже мебели. Предприятие состоит из двух подразделений:

− Торговый центр «Меркурий-мебель», специализирующийся на розничной торговле мебелью «эконом-класса»; − Торгово-выставочный центр «Эстетика», специализирующийся на торговле заказными моделями мебели «преми-

ум класса».

Общее руководство предприятием осуществляется из главного офиса компании. Руководством процессов на местах занимаются администраторы, назначенные из числа топменеджеров. Для обеспечения бесперебойного функционирования системы и входящих в нее структурных подразделений в компании создан отдел маркетинга, временное руководство которым поручено внешнему управляющему (интерим-ме- неджеру). В состав отдела входят логист, подразделение «склад» и участок «транспорта и доставки». Предприятие ведет свою деятельность на мебельном рынке более 10 лет.

1 Детмер У. Указ. соч.

492

За этот период сформировалась стабильная партнерская сеть «поставщик – покупатель», наметились перспективные направления для совершенствования и развития, обозначились сегмент и доля занимаемого рынка, определился целевой покупатель для каждого из подразделений. Место предприятия в общей схеме организационного развития определяется как переходный период от физического становления к духовному совершенствованию, что соответствует второму этапу «жизненного цикла», рассматриваемому по кривой А. Адизеса1. Развитие организации, ее инновационное преобразование на этом этапе планируется за счет изменения стиля и методов руководства. Основная ставка делается на децентрализацию управления. При передаче части управленческих функций наемному интерим-менеджеру возникает необходимость проведения изменений в маркетинговой политике предприятия, формирования центров принятия управленческих решений, регламентирования бизнес-процессов, выстраивания системы координации и планирования тактических действий, направленных на достижение новых стратегических целей. Весь процесс реорганизации рассчитан на два года и включает в себя комплекс мероприятий, позволяющих вывести предприятие на новый уровень хозяйственных отношений в масштабе регионального рыка розничной торговли. Результатом вводимых преобразований руководство компании видит созданную и устойчиво функционирующую систему розничной торговли, обеспечивающую максимальное удовлетворение потребностей всех субъектов действующего рынка.

Организационная система управления предприятием (на сегодняшний день) показана на (рис. 4.24).

1 Портал корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. URL: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=109442

493

494

Рис. 4.24. Организационная система управления предприятием «Центр мебели Эстетика»

Рассматривая данное предприятие как целостную систему, т.е. совокупность взаимосвязанных, взаимозависимых элементов (процессов), которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты (ресурс) в некий результат (добавленную ценность в виде прибыли), приходим к выводу, что процветание или упадок, а равно и достижение системой запланированных целей, зависят от способности самой системы обеспечить четкое функционирование всех подсистем и элементов. Отсюда вытекает, что руководителю необходимо обратить внимание в первую очередь на то, как повлияют планируемые изменения на показатели прибыльности, рентабельности, конкурентоспособности компании, ее моральный дух, скорость решения проблем и темп инноваций. Для того, чтобы понять закономерности формирования этих показателей и управлять ими, ему следует синтезировать интуитивные и аналитические методы мышления. Зная характер взаимосвязей между функциональными элементами системы, понимая, как в результате их взаимодействия возникают интегральные характеристики организации, у руководителя развивается способность к принятию оптимальных управленческих решений, которые позволят ему снизить деловые риски и реализовать полный потенциал бизнеса. Умение сопоставлять различные функциональные аспекты деятельности компании (финансово-эконо- мические, стратегические, маркетинговые, производственные, логистические, информационные, кадровые и др.) должно помочь руководителю определить пути дальнейшего совершенствования организации. Это соответствует вто-

рому принципу ТОС.

В начале исследования деятельности малого предприятия «Эстетика» определим степень и объем инновационных преобразований, исходя из текущего состояния системы и характера существующих проблем. Прежде чем приступить к любым преобразованиям, выясним, насколько, в целом, сис-

495

тема нуждается в совершенствовании и развитии. Чтобы получить перспективу для анализа, нам необходимо обозначить некоторые факторы существования системы, а именно:

а) определить намерение (цель) системы; б) выделить набор необходимых условий (критических

факторов успеха, требуемых для достижения цели); в) выявить нежелательные явления и системные ограни-

чения, препятствующие достижению системой запланированной цели;

г) решить, какими оценочными критериями измерить цель системы и ее текущее состояние;

По определению владельца бизнеса, цель коммерческого предприятия «Центр мебели Эстетика» обозначается однозначно – «максимальное получение прибыли сегодня, завтра и всегда». Эта цель может быть спорной при некоторых обстоятельствах. В частности, представления менеджеров о цели фирмы несколько отличаются от мнения ее владельца. Тем не менее, наличие прибыли, определенно, обеспечивает предприятие фондами для снабжения текущих операций и роста, независимо от других устанавливаемых целей. В то же время доля занимаемого рынка, конкурентоспособность предприятия, максимальное удовлетворение потребностей потребителя, лояльность сотрудников, повышение качества обслуживания и качества продукта также могут являться целями компании в стратегическом и операционном планах. В таком случае, что именно выбрать в качестве главной цели, будет зависеть от общего согласия всех участвующих в процессе сторон. Тогда цель предприятия может быть сформули-

рована как обозначенный и определенный во времени результат, на достижение которого будут направлены все усилия.

Остановив свой выбор на одной из приоритетных целей, декларируем, что все остальные цели на заявленный период становятся промежуточными и будут рассматриваться как

необходимые условия для ее достижения.

496

Под необходимыми условиями (критическими факторами успеха) нами будут пониматься промежуточные цели и усиливающие межпроцессные связи, благодаря которым система будет находиться в устойчивом к воздействию внешней среды состоянии. Межпроцессная связь, таким образом, подталкивает систему к изменению ее первоначального состояния, придавая ей динамику развития в направлении первоначального изменения.

Выбрав в качестве основной цели показатель прибыльности, определим набор необходимых условий, без выполнения которых достижение цели становится невозможным. Они часто выражаются термином «наличия или отсутствия»: условие или выполняется, или нет. В нашем примере выполнение необходимых условий на каждом из нижележащих уровней приводит систему в движение, определяющее ее состояние относительно конечной цели. Некоторые из обозначенных необходимых условий будут специфичными только для отрасли, в которой действует исследуемая нами компания, другие – универсальными для всех отраслей и коммерческих организаций (рис. 4.25).

Значимость определения необходимых условий, наряду с целью, состоит в том, что они становятся качественными критериями, относительно которых оцениваются результативность действий менеджмента организации и эффективность предполагаемых решений. Если принимаемые менеджментом решения, подкрепленные соответствующими действиями, приводят систему к намеченной цели, при этом удовлетворяется часть необходимых условий, значит, организация прогрессирует в правильном направлении, а решения являются перспективными с точки зрения будущего системы.

497

Дальнейшее исследование эффективности ТОС в практике управления малым предприятием «Центр мебели Эстетика» связано с идентификацией ограничений и выявлением степени воздействия ограничений на цепочку структурированных процессов, образующих проход системы.

Под ограничениями мы будем понимать подсистему в системе организации, со своими целями и сдерживающими межпроцессными связями, образующими проблему относительно желаемых и существующих выходов. Эти внутренние связи, тормозящие скорость и эффективность процессов, существуют между всеми элементами системы и рассматриваются нами как нежелательные явления.

Идентификация и устранение ограничений облегчается, если есть надежный способ их классификации. Системные ограничения могут рассматриваться как:

−внутренние (когда они не выходят за рамки самой системы);

−внешние (когда на состояние системы сильнейшее влияние оказывает внешняя среда).

Внутренние и внешние ограничения, в свою очередь, могут быть представлены как физические или как управленческие (организационные).

Большинство физических ограничений выявляются вопросом: что физически ограничивает нашу способность увеличивать пропускную способность системы?. Ограничение, как правило, будет находиться в одной из плоскостей:

−Рынок (внешняя среда). Ограничения по рынку представляют собой:

−недостаточный или слабый спрос на изделие или услугу;

−чрезмерно долгий срок исполнения заказа поставщиком (нарушение договорных обязательств);

499

− Ресурс (внутренняя среда). Недостаточный ресурс может определяться как:

−недостаток людей (отсутствие профессионально подготовленных кадров), требующихся системе для устойчивого существования и развития;

−недостаток знаний/компетенций (умений, навыков, информации у персонала) для повышения эффективности бизнеса;

−недостаток финансов (недостаточный денежный поток) для поддержания деятельности системы;

−недостаток материалов (продукта) для бесперебойного функционирования системы;

−недостаток времени (ограниченность во времени), внедрение инноваций опаздывает за темпом развития бизнеса.

Управленческие (организационные) ограничения, по определению, бывают только внутренними. Степень их воздействия на физические ограничения и на систему в целом очень велика. Она зависит от нашей способности управлять имеющимися ресурсами и ограничена внутренними правилами или процедурами, основанными на неверной исходной посылке относительно того, как следует управлять ресурсами, или как делать бизнес с клиентами либо поставщиками. Обычно эти правила и процедуры вытекают из принципа локальной оп-

тимизации. «Организационные (или процедурные) ограничения сложнее идентифицируются и труднее удаляются, но их ликвидация, как правило, вызывает более заметные и значимые перемены, чем избавление от ограничений физических»1.

Это третий принцип ТОС.

1 Детмер У. Указ. соч.

500