книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем

работу над проектом, можно узнать, у кого еще на предприятии есть ценная информация, способная содействовать успеху этого проекта. После того как созданная идея будет реализована и пройдет этап оценки, информация о ней должна сохраняться для использования в будущем. Инвестиции в управление знаниями и мотивация сотрудников к передаче знаний позволит повысить эффективность работы предприятия.

Что такое «управление знаниями»

Приведем несколько определений.

Определение Gartner Group1: «Управление знаниями – это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации и использованию информационных ресурсов предприятия и доступу к ним. Эти ресурсы включают структурированные базы данных, текстовую информацию, такие как документы, описывающие правила и процедуры, и, что наиболее важно, неявные знания и экспертизу, находящиеся в головах сотрудников».

Определение IDC2: «Управление знаниями – это формальный процесс, который состоит в оценке организационных процедур, людей и технологий и в создании системы, использующей взаимосвязи между этими компонентами с целью предоставления нужной информации нужным людям в нужное время, что приводит к повышению продуктивности».

Определение PC Week/Re3: «Управление знаниями – это технология, включающая в себя комплекс формализованных методов, охватывающих:

− поиск и извлечение знаний из живых и неживых объектов (носителей знаний);

1The Knowledge Management Scenario: Trends and Directions fpr 1998-2003 / Gartner Group

2The Knowledge Management Process: a Practical Approach / IDC, 2000

3Монахова Е.И. и др. Управление знаниями. Рондо каприччозо планетарного масштаба. Pc Week // RE. 2001. № 8. 10–6 марта. С. 35–36.

391

−структурирование и систематизацию знаний (для обеспечения их удобного хранения и поиска);

−анализ знаний (выявление зависимостей и аналогий);

−обновление (актуализацию) знаний;

−распространение знаний;

−генерацию новых знаний».

Основная задача управления знаниями в компании – инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов.

Стратегические цели управления знаниями

Управление знаниями направлено на достижение следующих стратегических целей.

Повышение способности организации к инновациям.

Формирование системы управления знаниями представляет собой одно из важнейших условий развития организаций. Успешные компании рассматривают нововведения как центральный элемент своей стратегии. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, они постоянно нуждаются в появлении новых идей о продуктах и услугах. Они используют управление знаниями для координации совместной деятельности сотрудников, чтобы реализовать генерацию новых идей, причём это возможно осуществить, не отрывая специалистов от своих рабочих мест, не собирая их на совещания.

Повышение восприимчивости к вызовам внешней среды.

Каждая организация хочет обладать способностью не только оперативно отвечать на запросы своих заказчиков и клиентов, но и быстро реагировать на непредвиденные изменения, как в деловой, так и в глобальной окружающей среде. Многие события могут потребовать незамедлительной и скоординированной реакции. Использование технологии управления знаниями сможет в данной ситуации оказать существенную помощь. Восприимчивость – это также возможность быстро реагировать на тенденции развития рынка и новые идеи,

392

новые технологии производства и ведения бизнеса, открывающие новые возможности в интересах своей организации.

Эффективность и компетентность организаций. Тех-

нологии управления знаниями могут использоваться для увеличения эффективности путем исключения дублирования работ и проектов. Персонал организации имеет возможность пользоваться разработками других сотрудников для решения аналогичных задач. Именно это для многих компаний является основной целью управления знаниями. Эффективность – это также возможность просто и быстро использовать в своей повседневной работе свой предыдущий опыт и опыт других.

Эффективность и компетентность сотрудников. Ус-

ловие успешности любой организации – компетентность сотрудников и постоянное её повышение. В числе прочих форм решения этой задачи перспективным способом можно считать обмен индивидуальными знаниями и практическим опытом. Часто большую часть необходимой для принятия решений информации сотрудники получают от своих коллег. При этом передается опыт, связанный с продажами, управлением или технологиями. В каждой компании всегда существует неформальная сеть общения и «непреднамеренной» передачи знаний. Необходимо использовать средства для систематического распространения опыта между сотрудниками внутри организации. Именно такая формализованная систематизированная форма передачи и сохранения знаний представляет собой одну из важнейших стратегических целей управления знаниями. И именно это позволяет сохранить и использовать в компании знания уходящих сотрудников.

Управление знаниями должно поддерживать стратегические направления предприятия. По мнению Gartner Group1, полезной аналогией, объясняющей роль управления знаниями (УЗ), является рассмотрение этого процесса подобно процессам управления финансами (УФ) предприятия (рис. 3.17).

1 Gartner Group Conference Presentation Knowledge Management Scenario. 1999.

393

Рис. 3.17. Стратегические направления деятельности предприятия

Управление финансами поддерживает стратегические направления на двух уровнях:

1.Уровень учета состояния физических и финансовых активов, на котором рассматриваются вопросы местонахождения активов, кто ими владеет, каково их значение, когда они приобретены и т.п.

2.Уровень решений об инвестициях, на котором принимаются решения о том, как физические и финансовые активы используются для поддержки стратегических направлений.

Управление знаниями поддерживает стратегические направления на следующих аналогичных уровнях:

1.Уровень информационного управления знаниями предприятия, на котором рассматриваются вопросы местонахождения знаний, кто ими владеет, когда они созданы и т.п.

2.Уровень решений об инвестициях, на котором принимаются решения о том, какие интеллектуальные активы являются критическими и как они будут поддерживать стратегические направления.

394

От претендента на должность главного управляющего знаниями (Chief Knowledge Officer), ответственного за создание инфраструктуры для управления знаниями и развитие культуры совместного использования знаний, требуются следующие компетенции:

−Способность правильно вести переговоры, уметь убеждать, организовывать презентации и т.п.

−Умение создавать рабочие группы и разрабатывать системы мотивации.

−Развитые коммуникативные способности.

−Профессиональное представление об информационных технологиях.

−Хорошие навыки в области управления и развития персонала.

Процессы управления знаниями

Управление знаниями как методология означает возможность отвечать на следующие вопросы:

−Как быстрее вводить новых сотрудников в курс дела?

−Как объединять знания отдельных подразделений?

−Как интенсифицировать процесс генерации новых

идей?

−Как накапливать знания и распространять их по всей организации?

−Как сохранить знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть организацию?

Для современных предприятий жизненно важно внедрить процессы и технологии, способствующие распространению и совместному использованию знаний. Распространение и использование персональных знаний и знаний организации способствует появлению инноваций. И здесь возникает задача изменения корпоративной культуры. Очень часто люди стремятся запасать свои знания, считая, что личные знания, полученные в процессе образования и опыта работы,

395

являются средством для продвижения в карьере. Сотрудники предприятия считают также, что преобразование личностных (неявных) знаний в явную форму уменьшает их конкурентоспособность на рынке труда.

На пути к новой экономике предприятия должны стремиться к изменению корпоративной культуры и способствовать распространению и совместному использованию знаний. Для этого на предприятии необходим «культурный сдвиг»: поощрение за совместное использование знаний и сотрудничество, вовлечение в эту деятельность ключевых сотрудников, управление культурными изменениями.

Сейчас, как никогда ранее, конкурентоспособность определяется способностью трансформировать идеи и концепции в реальные ценности – через инновации, стратегию и развитие сферы услуг. Все чаще люди сталкиваются с растущим информационным кризисом. Когда бизнес движется со скоростью света, это настоящая проблема – все держать под контролем и в одном месте. Рост обязанностей, постоянно растущее количество электронной почты и вложений в нее, телефонных звонков, мгновенных голосовых сообщений – человек близок к панике: как все это организовать и не упустить важное? Как управлять информационной перегрузкой и с помощью каких инструментов?

Инструменты и системы управления знаниями

MindManager

Одним из эффективных и относительно простых инструментов управления знаниями является программный продукт компании MindJet1 MindManager (этот продукт называют «Карты ума»).

MindManager предлагает уникальное решение, которое позволяет:

− извлечь и формализовать неявные знания;

1 www.mindjet.com

396

−задокументировать неявные знания;

−распространить знания;

−повысить эффективность групповой работы сотрудников в ходе совещаний или в процессе работы над проектом;

−повысить личную эффективность сотрудников.

На рисунке 3.18 пример использования этого инструмента.

С помощью карт ума можно организовать любые типы встреч(рис. 3.19). Приэтоморганизаторывстречимогутбыстро:

−создать и разослать повестки встречи;

−организовать связанные документы и файлы для участников встречи;

−запланировать и организовать материально-техниче- скую часть встречи.

Рис. 3.18. Пример использования инструмента MindManager

397

Рис. 3.19. Пример использования инструмента «Карты ума»

В процессе проведения встречи можно переключаться между мозговым штурмом, презентацией, схемой и режимами карты. Организаторы проектируют карты на экране или через веб-конференции. Участники встречи видят свои идеи, захваченные в реальном времени, и знают, что их слышат. Когда они видят идеи своего коллеги, они начинают развивать свои собственные новые идеи. Новые идеи можно включать в карту, группировать, связать с другими идеями, перемещать и т.д. В результате участники видят, как рождаются решения в самом процессе встречи.

Результат встречи – сформированная новая карта, которую можно разослать всем участникам и заинтересованным лицам. Если требуется печатный экземпляр, карты ума могут быть напечатаны так же, как любой документ. Есть возможность экспортировать карты как изображения, веб-страницы, PDF, документ Word или файлы PowerPoint.

After Action Review (AAR)

Метод AAR (обзор после действия)1 пришел из практики проектного управления. Представляет собой простой процесс, при помощи которого участники команды извлекают уроки из прошлых успехов и неудач с целью совершенствования в будущем. Этот метод предназначен для:

1 У нас этот метод называют «Разбор полетов»

398

−извлечения, формализации и сохранения знаний;

−удержания знаний и обеспечения их повторного использования;

−обучения на рабочем месте;

−организации групповой работы.

При разборе ситуации последовательно членам команды задаются следующие четыре вопроса:

−что планировалось изначально;

−что произошло на самом деле;

−почему это произошло;

−что будем делать в следующий раз.

Результаты обсуждения документируются и сохраняются.

Корпоративный портал знаний

Понятие корпоративного портала родилось в недрах сети Интернет и было направлено на создание удобного входа в «паутину». Почти сразу, в 1988 г., были предприняты попытки внедрить идеи и технологии Интернет-портала в корпоративные информационные системы. В настоящее время все больше компаний строят свой главный вход в компанию через портал. Оправившиеся от последствий кризиса российские компании начали проявлять интерес к созданию собственных корпоративных порталов, и этот интерес в ближайшем времени, вероятно, будет расти.

Исторически корпоративные порталы начинали свое развитие с «корпоративных сайтов», включающих в себя новости компании и список сотрудников. При этом формирование контента такого сайта лежало на плечах специального сотрудника, который периодически обновлял информацию на сайте. На следующем этапе развития пользователи стали получать персонифицированный доступ к порталу, появилась возможность комментировать некоторые материалы и получать обновления информации по электронной почте.

399

При смене эпохи «web» на «web 2.0»1 произошел качественный пересмотр идеологии места портала в организации и его функций – наполнение содержания портала частично стало производиться силами сотрудников компании в рамках выделенных прав.

Корпоративные порталы уже имеют свою, хотя и не до конца устоявшуюся, классификацию. В качестве примера приведем классификацию IDC2, основанную на различных типах контента и тех средств, которые предоставляются пользователям. В соответствии с этой классификацией выделяются следующие типы корпоративных порталов: информационные порталы, порталы для совместной работы, порталы экспертизы, порталы знаний (типы порталов перечислены в порядке возрастания их сложности и функциональности).

−Информационный портал связывает людей с инфор-

мацией.

−Портал для совместной работы поддерживает раз-

личные средства взаимодействия людей с использованием компьютерных технологий.

−Портал экспертизы связывает людей друг с другом на основании их опыта, области экспертизы и интересов.

−Портал знаний комбинирует возможности перечисленных выше типов и представляет собой единое средство доступа

ккорпоративной информации, позволяющее сотрудникам взаимодействовать друг с другом, связывать информацию с коллективным пониманием, системой ценностей и опытом.

Корпоративный портал знаний представляет собой интегрированное Web-приложение класса B2E (business-to- employee), обеспечивающее пользователям (сотрудникам, клиентам, партнерам) единую точку доступа к предназначен-

ным для них распределенным информационным ресурсам

1Основной принцип web 2.0 основан на привлечении максимального числа пользователей для создания и выверки контента.

2http://www.idc.com

400