книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем
..pdfПродолжение прил. к разделу 2 . 3
Индекс внешнеэкономической деятельности
Показатели |
Период |
Пермский |
Челябинская |
Свердловская |
Самарская |
Нижегород- |
Республика |
Республика |
|
край |
область |
область |
область |
ская область |
Татарстан |
Башкортостан |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Объем поступивших |
2008 |
174,80 |
901,90 |
480,90 |
836,50 |
210,90 |
689,30 |
43,90 |
иностранных инвести- |
|
|
|
|
|
|
|
|
ций на душу населе- |
|
|
|
|
|
|
|
|
ния – всего, доллар |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поступления в отчет- |
2008 |
48383,30 |
8216,20 |
5051,20 |
15555 |
5146,00 |
9149,1 |
2608,30 |
ном году по экспорту |
|
|
|
|
|
|
|
|
технологий по согла- |
|
|
|
|
|
|
|
|
шениям с зарубежными |
|
|
|
|
|
|
|
|
странами, тыс. долл. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поступления в отчет- |
2008 |
9676,50 |
17942,50 |
245893,50 |
5776,6 |
26053,60 |
32647,8 |
10558,10 |
ном году по импорту |
|
|
|
|
|
|
|
|
технологий по согла- |
|
|
|
|
|
|
|
|
шениям с зарубежными |
|
|
|
|
|
|
|
|
странами, тыс. долл. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
301
302
Продолжение прил. к разделу 2 . 3
Индексы |
Знак |
Пермский |
Челябинская |
Свердловская |
Самарская |
Нижегород- |
Республика |
Республика |
|
|
край |
область |
область |
область |
ская область |
Татарстан |
Башкортостан |
Объем поступивших |
+ |
0,15 |
1,00 |
0,51 |
0,92 |
0,19 |
0,75 |
0,00 |
иностранных инвести- |
|
|
|
|
|
|
|
|
ций на душу населения, |
|
|
|
|
|
|
|
|
всего, долл. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поступления в отчет- |
+ |
1,00 |
0,12 |
0,05 |
0,28 |
0,06 |
0,14 |
0,00 |
ном году по экспорту |
|
|
|
|
|
|
|
|
технологий по согла- |
|
|
|
|
|
|
|
|
шениям с зарубежными |
|
|
|
|
|
|
|
|
странами, тыс. долл. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поступления в отчет- |
+ |
0,02 |
0,05 |
1,00 |
0,00 |
0,08 |
0,11 |
0,02 |
ном году по импорту |
|
|
|
|
|
|
|
|
технологий по согла- |
|
|
|
|
|
|
|
|
шениям с зарубежными |
|
|
|
|
|
|
|
|
странами, тыс. долл. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индексвнешнеэконо- |
|
0,39 |
0,39 |
0,52 |
0,40 |
0,11 |
0,34 |
0,01 |
мической деятельности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение прил. к разделу 2 . 3
Индекс конкурентоспо- |
Пермский |
Челябинская |
Свердловская |
Самарская |
Нижегородская |
Республика |
Республика |
|
собности |
край |
область |
область |
область |
область |
Татарстан |
Башкортостан |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индекс текущей кон- |
0,44 |
0,23 |
0,50 |
0,35 |
0,22 |
0,70 |
0,58 |
|
курентоспособности |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Индекс стратегической |
0,31 |
0,35 |
0,65 |
0,57 |
0,48 |
0,46 |
0,08 |
|
конкурентоспособности |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сводный индекс кон- |
0,37 |
0,29 |
0,57 |
0,46 |
0,35 |
0,58 |
0,33 |
|
курентоспособности |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
303
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ
РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ И ПЕРСОНАЛА
3.1. ОБ ОПЫТЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ: НАЧАЛО ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ1
Настоящий раздел имеет своей целью ознакомить читателя с опытом управленческого консультирования одной из пермских организаций, работающих на рынке ценных бумаг. Руководство этой фирмы обратилось к группе консультантов Регионального межотраслевого центра переподготовки кадров (РМЦПК) с просьбой помочь в разработке стратегии развития компании. Причем разработка стратегии рассматривалась руководством компании как начало инновационного развития организации. Следовательно, проблема заключалась не просто в разработке основных направлений развития, но прежде всего в изменении ментальных моделей и самоопределении менеджеров организации, изменении их мотивации для решения задач инновационного обновления компании. Данная задача нам показалась интересной не только в практическом плане, но и в научном отношении ее решение представляло значительный интерес.
Теоретические основы решения задачи
В современном менеджменте существуют два принципиально разных способа инновационного развития компании: через разработку стратегии организации и через развитие
1 Авторы: д.ф.н. Комаров С.В., д.э.н. Гершанок Г.А.
304
персонала1. Практика показывает, что оба подхода взаимосвязаны. Это значит, что выбирая путь разработки компании, мы неизбежно сталкиваемся с вопросами идентификации ключевого менеджмента с разработанной стратегией, мотивацией менеджеров. И наоборот, нельзя трансформировать мышление персонала компании и мотивировать его на решение инновационных задач, не имея в качестве предмета один из объектов или процессов изменения – бизнес-модель организации, ее стратегию, организационную структуру или реализацию каких-либо отдельных проектов. В нашем случае таким предметом была разработка стратегии развития фондовой компании.
Инструментов разработки стратегии несколько, но обычно они предполагают два разных подхода. Первый подход в рамках классического менеджмента предполагает разработку «дерева целей», когда определяются долгосрочные, промежуточные цели, выражаемые обычно в системе экономических показателей – доходности, прибыльности, рентабельности, производительности, снижения издержек и т.д. На основании этого определяется финансовый план, производится бюджетирование организации, контроль за ресурсами и т.п. В этом случае обычно разработка планов стратегического развития организации осуществляется узким кругом ее ключевых топ-менеджеров или специалистами соответствующих отделов, а затем принимается руководством организации волевым путем или после коллективного обсуждения в кругу этих же специалистов. Иначе говоря, в этом случае перспектива стратегии зависит только от профессионализма и компетенции менеджеров компании (рис. 3.1).
1 Карлеф Б., Левингссон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. С. 276-281.
305
Другой способ существует в рамках «неклассического» менеджмента и основывается на разработке «дерева действий». «Дерево действий» – это совокупность не показателей, а организационных действий, осуществление которых ведет к тому, что фирма не только выживает на рынке, но успешно и стабильно развивается. Иначе говоря, «дерево действий» – это стратегия, которая ведет к формированию долгосрочных конкурентных преимуществ организации. Такие преимущества сводятся к формированию качеств организации, позволяющих ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п. Cтратегическое планирование методом «дерева действий» осуществляется через построение «видения» (Vision), то есть образа мыслимого будущего организации, и потому строится как «мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей»1. Таким образом, «видение» – это выбор направления организационных изменений, то есть представление ситуации развития предприятия не в терминах «целей», а в терминах «результатов».
Формулирование |
Рациональный |
|
Анализ факторов |
|||||||||||||
целей |
анализ ресурсов |
|
внешней среды |
|||||||||||||
Реализация |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Построение |
||||
стратегии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дерева целей и задач |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3.1. Традиционное стратегическое планирование
1 Херьолд Р. Дж. Ловушки в бизнесе: испытание успехом. М., 2008. С. 45-48.
306
Вкратце технология видения состоит из следующих последовательных шагов:
Шаг 1. Формирование «образа будущего» организации безотносительно современных тенденций рынка, проблем и возможностей самой организации.
Шаг 2. Оценка на основании этого «образа будущего» настоящего положения организации, т.е. сравнение наличных ресурсов организации с тем, что, с одной стороны, соответствует и требуется этому образу, и с другой стороны – с этим образом несовместимо.
Шаг 3. Определение на основании этой оценки вектора направления организационных изменений.
Шаг 4. Определение конкретных действий организационных изменений, которые нужно осуществить для того, чтобы двигаться в направлении «будущего» (рис. 3.2).
Реализация |
Построение |
Качества |
||
|
дерева |
|||
действий. |
|
организации. |
||
действий. |
||||
|
|
|||
Формирование |
|
Формулирование долгосрочных |
||
результатов. |
|
конкурентных преимуществ. |
||
|
Рис. 3.2. Технология «видения».
Однако, построение стратегии развития организации методом «видения» зависит ещё от характера ее корпоративной культуры. А точнее – двух факторов этой культуры: (1) способности адаптивности, и (2) уровня развития персонала.
Свойство адаптивности проявляется в готовности и способности организации изменяться. Причем, чем выше уровень адаптивности, тем выше готовность организации к изменениям, тем больше число внутриорганизационных изменений и тем выше уровень опережающих изменений самой организации (т.е. изменений, имеющих своей целью использовать позитивное и нивелировать негативное влияние внеш-
307
ней среды на организацию). Иначе говоря, адаптивная организация изменяется быстрее, чем изменяется внешняя среда1, что дает ей возможность успешно развиваться, достигая устойчивых конкурентных преимуществ. Для запуска адаптации в любой организации должен быть настроен механизм адаптации, т.е. устройство, позволяющее запускать, проводить и управлять изменениями в организации (рис. 3.3).
|
|
|
Элементы |
|
|
|
|||
|
|
|
обеспечения |
|
|
|
|||
|
|
|
«Жесткие» эле- |
|
|
|
|||
|
|
|
менты обеспечения |
|
|
|
|||
|
|
|
адаптивности |
|
|
|
|
|
|
Генератор |
|
(стратегия, органи- |
|
|
|
|
|||
изменений |
|
зационная струк- |
|
|
|
|
|||
(первый |
|
тура) |
|
Внутриорга- |
Конкурентные |
||||
руководитель |
|
|
|
|
Распознание |
||||
|
|
|
|
низационные |
преимущества |
||||
|
|
||||||||
организации, |
|
«Мягкие» элементы |
|
изменений |
изменения |
организации |
|||
руководители |
|
|
|||||||
|
обеспечения |
|
|
|
|
|
|||
подразделе- |
|
|
|
|
|
||||
|
адаптивности |
|
|
|
|
|
|
||
ний) |
|
|
|
|
|
||||
|
(организационная |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
культура, мотива- |
|
|
|
|||
|
|
|
ционная структура) |
|
|
|
|||
|
|
|
адаптивности |
|
|
|
|||
|
|
|
организации |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 3.3. Принципиальная схема адаптационного механизма.
Изменения в организации не начинаются сами по себе. Чтобы они начались и успешно проводились, необходимо, чтобы изменилось поведение работников, т.е. люди должны быть способны распознавать необходимость изменений, время их проведения и иметь возможность это сделать (люди должны обладать соответствующими знаниями, умениями и
1 Pedler M., Bourgone J., Boydell T., The Learning Company, A Strategy for Sustainable Development. New York: McGraw-Hill, 1994; Сенге П. Пятая дисциплина.
Искусство и практика самообучающейся организации. М., 1999; Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
308
навыками)1. Иначе говоря, сотрудникам должно быть присуще соответствующее адаптивное поведение. Такое поведение может быть следствием изменившейся мотивационной структуры работников. В свою очередь в мотивационнной структуре должны находить свое выражение, с одной стороны, их поведенческие модели, роли и ожидания и, с другой стороны, их ментальные модели, т.е. модели мышления или «картины мира». Иначе говоря, для того, чтобы управлять развитием организации в соответствии со стратегией посредством «видения», необходимо, чтобы ее сотрудники имели схожие поведенческие и ментальные модели. Главную роль здесь играют ментальные модели, а поведенческие модели – вторичную роль. Так, если в организации существует общая модель мышления, «общее видение», то корректировке в направлении общего знаменателя, в конечном счёте, будут подвергнуты и поведенческие ожидания сотрудников.
Таким образом, эффективность разработки стратегии организации методом «видения» зависит не только от профессиональных знаний и компетенции ключевых менеджеров организации, но и от (1) «гибкости» их мышления, и (2) их мотивации.
Методы организации стратегического мышления
Разработка эффективной стратегии сама по себе является сложным процессом. Какую бы перспективную и эффективную стратегию не предложили консультанты, их представления, их ментальные модели и построенное на этом «видение» будущего организации отличаются от «видения» менеджеров компании. И основная проблема здесь заключается не только в том, чтобы «передать», оттранслировать это представление специалистам компании для его реализации, но и в том, чтобы создать у них соответствующую мотиваци-
1 Молодчик А.В. Теория и практика самообучающейся организации. Екатеринбург: УрО РАН, 2001.
309
онную структуру, создать идентификацию их с этим новым «видением», с этой новой стратегией.
Существуют два способа трансляции идей и представлений консультантов и идентификации с ними менеджеров компании: (1) консультационное обслуживание, (2) так называемое «выращивание» новых форм управленческого мышления и управленческой деятельности. Первое из них заключается в разработке консультантами предложений по оптимизации работы фирмы и последующем предложении их на рассмотрение руководству организации. После одобрения и принятия этих предложений первыми руководителями следует этап «внедрения», на котором консультанты работают вместе со специалистами и менеджерами компании над реализацией этих разработок. На этом пути успех в деле изменения и развития организации достигается путем постепенного изменения мышления менеджеров компании и постепенного освоения ими новых методов управления. Однако этот способ имеет существенные недостатки: во-первых, он требует много времени, а во-вторых, имеет низкую эффективность, поскольку процесс изменения мышления вызывает естественное сопротивление, психологическое неприятие, отторжение и т.п.
В таких условиях всегда возникает соблазн административного управления: либо само руководство идет на эти меры, либо предоставляет карт-бланш на проведение изменений организационной структуры, функциональных связей и обязанностей ключевых работников консультантам. Понятно, что это сопровождается различного рода негативными процессами: конфликтами, снижением эффективности деятельности, психологическим напряжением работников, снижением мотивации к труду и т.п. При этом консультанты начинают восприниматься как «чужаки», и это еще больше усугубляет положение.
310