Основная часть Пособие Управление персоналом

определенные сигналы или принятие решений в нестандартных ситуациях;

4)развитие навыков межличностного общения – таких, как установление психологического контакта, умение слушать собеседника и грамотно донести свои мысли до других людей;

5)развитие способности к приятию решений и анализу проблем, когда работники учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять различные точки зрения, искать общие решения, а также выявлять проблемные области, мешающие успешной работе.

Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения учебного

процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне», либо привлекать к обучению персонала собственных специалистов. Если обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе обратиться в специализированные организации (например, тренинговые компании). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (консультантов, тренеров, инструкторов).

Оценка эффективности обучения. Смысл оценки эффективности обучения персонала состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Поскольку на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же предприятие сможет получить взамен.

Основная причина, по которой руководство организации должно оценивать эффективность учебных программ, – это выяснение, в какой степени были достигнуты цели обучения в конечном итоге. Даже самые лучшие программы могут потерпеть неудачу по многим причинам: могут быть поставлены неверные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля специалистов, которые занимаются организацией обучения.

83

8.3.Способы и методы профессионального обучения в организации

Внастоящее время любая организация сталкивается с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства.

Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на три большие группы:

1)традиционные методы обучения;

2)методы активного обучения;

3)методы профессионального обучения.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся:

1)обучение на рабочем месте;

2)наставничество;

3)стажировки;

4)рабочая ротация.

Обучение на рабочем месте. Для многих организаций, относящихся

кразным сферам деятельности, обучение на рабочем месте является основным методом, который используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления, прежде всего, новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

В табл. 5 приведена сравнительная характеристика основных методов обучения персонала на рабочем месте.

Обучение на рабочем месте должно не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, т.е. о тех требованиях, которые организация предъявляет к его деятельности. Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах.

Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой осуществляется обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных

84

рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например, шум, отвлечения со стороны других работников и напряженный график работы.

Таблица 5

Методы обучения персонала на рабочем месте

Обучение на рабочем месте следует использовать шире в тех случаях, когда:

1)работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

2)фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется, требуется лишь документальное и процедурное оформление этого процесса;

85

3)при более широком использовании обучения на рабочем месте профессиональная адаптация новых работников может проходить значительно эффективнее;

4)на предприятии уже имеются люди, которые, при соответствующей организации обучения, могут стать хорошими преподавателями (инструкторами) для обучения на рабочем месте.

При подготовке к проведению обучения на рабочем месте особое

внимание следует обратить на следующие вопросы:

1)подготовка положения, определяющего регламент работ в этом направлении, а также меры по стимулированию труда преподавателей и наставников;

2)проведение на предприятии постоянной работы, направленной на повышение престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника;

3)проведение конкурсов и соревнований, призванных выявить лучших преподавателей, инструкторов или наставников;

4)обеспечение поддержки в реализации учебных программ как со стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей.

5)обеспечение условий (помещения, оборудование, время и полномочия), позволяющих преподавателям (инструкторам, наставникам) успешно решать задачи по обучению на рабочем месте.

Эффективная организация обучения на рабочем месте предполагает:

1)согласованную работу по обучению работников, относящихся к разным профессиональным группам;

2)разработку и использование эффективных и действенных оценочных и проверочных процедур;

3)проведение регулярных совещаний для обмена опытом преподавателей (инструкторов, наставников) и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочем месте (например, возможность объединения с другими формами обучения, обмен опытом и т.п.).

Наставничество. Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных

86

преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких подопечных, и он не только обучает их профессиональному мастерству, но и выполняет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Данный метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей. Наставник дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь. Кроме всего прочего, наставничество – это процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

При реализации данного метода успех обучения решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника – его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучаемого, а также донес до своих учеников информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, однако часто оно бывает малоэффективно из-за недостаточного уровня документальной поддержки этой работы (отсутствие или низкое качество соответствующих инструкций и положений) или из-за того, что в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

Трудности на пути внедрения системы наставничества:

1. Наставничество требует больших затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников.

87

2.Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей; создание условий для осуществления нормального учебного процесса для своих подопечных – их прямая обязанность, поддерживаемая и поощряемая со стороны организации.

3.Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должной поддержки, лишь «для галочки».

4.Плохая организация, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо они вообще отсутствуют. Результатом такой ситуации является неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником.

5.Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы. Во время стажировок работник, обучающийся в разных структурных подразделениях организации или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и, таким образом, осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач.

Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней или недель) выполнении новой работы. По итогам стажировки сотрудник, прошедший ее, и руководитель (или куратор), отвечающий за стажировку данного работника, пишут отчет по установленной форме. Стажировки могут входить в план работы с резервом и закладываться как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры.

Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала сотрудников организации и пересмотра старых подходов к работе. Кроме этого, они являются одним из средств закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

88

Рабочая ротация заключается в перемещении внутри организации специалиста или руководителя с одного участка работы на другой с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными структурными подразделениями предприятия.

Внекоторых организациях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы. Время пребывания в другом отделе обычно составляет от трех до двенадцати месяцев. Такая практика часто способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. Понимание общей картины работы предприятия, которая складывается у работников в результате полномасштабной программы ротации, особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.

Ввыборе программы обучения существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работников, тем больше денег отпускается на его обучение), а также от того, насколько велика потребность организации в обучении. Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения.

Таким образом, можно выделить основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на степень эффективности процесса обучения

иповышения квалификации персонала в организации:

1)мотивация обучаемых;

2)практическая ориентация работников организации;

3)создание благоприятной обстановки в ходе обучения;

4)понимание работниками целей обучения;

5)осуществление принципов обратной связи;

6)реализация последовательных этапов процесса обучения персонала;

7)системность и непрерывность процесса обучения персонала;

8)позитивное отношение руководства к обучению своего персонала;

9)объективная оценка работников организации.

89

ГЛАВА 9. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И

СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

9.1. Понятие мотивации и сущность мотивационного процесса

Происхождение слова «мотивация» имеет французские корни и в буквальном переводе означает «побуждение» (motif). В практической психологии понятие мотивации подразумевает формирование у человека активного внутреннего побуждения к выполнению каких-либо действий. В корпоративном менеджменте под мотивацией понимается процесс побуждения работников к достижению целей организации.

Мотивация – это внешнее или внутреннее побуждение человека к определенной деятельности для достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности, а также способы ее стимулирования. Мотивация определяется как состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым внутренним психологическим состоянием под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств. Мотивация всегда направлена на перспективу; при реализации цели или осознании невозможности ее достижения, мотивация изменяется.

Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности человека, основанных на его осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе и на представлениях о собственных ценностях. Как правило, люди совершают конкретные действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой определенную диспозицию, но среди них всегда можно выделить доминирующий мотив. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, поскольку на их сущность влияют внешняя среда и особенности самой личности (рис. 9).

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом различают внутреннюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется личными целями человека – потребностями,

90

интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя).

Рис. 9. Схема формирования мотива

Необходимо отметить, что одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении особенностей внутренней и внешней мотивации. Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект или обстоятельства внешней среды вызывают мотивы, побуждающие человека к определенному действию.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», т.к. мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с какой-либо задачей. Во втором случае мотивы деятельности по решению возникшей проблемы вызываются воздействием субъекта извне, поэтому мотивацию можно назвать «внешней». В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций, поскольку ряд

91

мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней».

Стимул – побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. В Древнем Риме стимулом назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия, как уже упоминалось, используется термин «внешняя мотивация».

Цель – это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства – это те инструменты, которыми пользуется человек.

Основные виды деятельности:

1)общение (связь на основе психического контакта, направленная на обмен информацией, взаимовлияние, сопереживание, взаимопонимание);

2)игра (направлена на развлечение и отдых, а у детей – средство социализации, освоения общественных норм, правил, социальных ролей);

3)обучение (имеет целью приобретение знаний, умений, навыков);

4)труд (направлен на создание и совершенствование продуктов, производство работ, оказание услуг, на создание материальных и духовных ценностей).

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его

цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 10.

Необходимо отметить, что данная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный мотивационный процесс может быть значительно более сложным и включает несколько стадий:

1.Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

2.Поиск путей устранения потребности. Поскольку потребность возникла и создает некие проблемы для человека, то он начинает искать возможности для ее устранения: удовлетворить, подавить, не замечать, т.е. возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

92