Основная часть Пособие Управление персоналом

организационной культуры. Очевидно, что результаты влияния на предприятие каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако в целом внешняя среда оказывает постоянное сильное воздействие на каждую компанию, и, естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Необходимо отметить, что вышеуказанные характеристики очень важны, однако предлагать общие рекомендации по созданию и развитию эффективной организационной культуры весьма рискованно, поскольку в каждом конкретном случае необходим индивидуальный подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация. По мнению исследователей, культура действительно успешной компании должна иметь ряд особенностей:

1.Культура должны быть ценна, что должно позволить предприятию осуществлять свои стратегические цели и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность организации в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она приводит к стабильному финансовому положению, должна иметь положительные экономические действия.

2.Культура должна быть редка, т.е. она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других организаций.

3.Культура должна быть неподражаемой. Например, если компания «А» является поразительно успешной, то компания «В» вряд ли достигнет сопоставимого успеха, предпринимая попытки точно копировать культуру компании «А». Компания «В» будет всегда оставаться на втором плане, осуществляя подобные усилия.

Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что для всех предприятий организационная культура должна включать основные компоненты: готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности; брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам.

113

10.3.Типология организационной культуры

Внастоящее время существует несколько подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру.

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он определил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе или организации в целом, а также степень привлечения работников

квыбору средств для достижения поставленных целей. Соответственно, было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти:

1.Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2.Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3.«Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4.Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Также известна типология организационных культур Р. Харрисона и

Ч. Хэнди. Данная модель различает четыре «идеологии» культуры:

114

1.Культура власти (Зевс). Малые предприятия, например, компании, занимающиеся недвижимостью и торговлей. Основа власти: сила ресурсов с элементами персональной власти в центре. Структура: паутина. Контроль: централизованный. Решение проблем: на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

2.Культура роли (Аполлон). Классическая бюрократическая организация. Аполлон – бог порядка и правил. Основа власти: сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Структура: бюрократия.

3.Культура задачи (Афина). Ориентирована на проект или работу. Структура: сетка. Культуры задачи – матричная структура. Власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

4.Культура личности (Дионис). Центр: личность. Структура: «пчелиный рой» или «звездное небо». Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Основа власти: сила специалиста. Человек выполняет то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

К. Камерон и Р. Куинн оценивают организационные культуры по

следующим параметрам:

1.Важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей.

2.Общий стиль лидерства в организации.

3.Управление наемными работниками.

4.Связующая сущность организации.

5.Стратегические цели.

6.Критерии успеха.

Исследования К. Камерона и Р. Куинна привели их к выводу, что

существует четыре типа организационных культур:

1)клановая культура;

2)адхократическая культура;

3)иерархическая культура;

4)рыночная культура.

115

В качестве анализируемых параметров Т. Дейл и А. Кеннеди выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:

1.Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но быстро получают обратную связь, независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, сфера строительства, управленческий консалтинг, реклама).

2.Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Работники организаций мало рискуют, поскольку их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском (организации по сбыту, магазины розничной торговли, страховые компании). Все действия получают быструю обратную связь. Важна команда, а не отдельный человек. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью данной культуры.

3.Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива. Девизом являются: «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные, производственные и авиационные компании, коммунальные службы).

4.Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание работников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет сотрудников сосредотачивать свою энергию на том, как они работают, а не на том, что они делают. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой организации может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (банковское дело, финансовые услуги, строительные компании).

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан

голландским ученым Г. Хофстеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основе диагностики определили четыре основные характеристики организационной культуры:

116

1)дистанция власти;

2)стремление к избежанию неопределенности;

3)индивидуализм-коллективизм;

4)мужественность-женственность.

Модель Т. Парсона разработана на основе спецификации основных

функций, которые необходимо выполнять любой организации, чтобы добиться определенного успеха. Первые буквы английских названий данных функций в аббревиатуре определили название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

В то же время анализ рассмотренных типологий организационной культуры показывает, что практика бизнеса управления всегда оказывается сложнее и разнообразнее, чем любая теоретическая мысль. Все приведенные модели носят описательный характер, поскольку ни одна из них не предлагает методики количественной оценки тех или иных характеристик организационной культуры и степени их влияния на эффективность работы предприятия.

10.4. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия

Вопрос о том, какая именно организационная культура может быть названа наиболее оптимальной, и существуют ли вообще признаки эффективных культур, достаточно давно интересовали ученых и практиков. Начиная с 1960-х годов, специалисты крупнейшей американской консультационной компании по управлению «МакКинзи» провели ряд исследований в организациях с высокими показателями производительности. Результаты данных экспериментов привели к возникновению некоторых новых подходов к управлению.

Среди них можно выделить наиболее популярную в 80-е годы ХХ века системную концепцию менеджмента – теорию «7-S», разработанную двумя парами специалистов в области управления: Т. Питерс и Р.Уотерман, а также Р. Паскаль и Э. Атос. Исследования этих ученых привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе

117

семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующей корректировки остальных шести. Поскольку название всех этих составляющих на английском языке начинается на «s», данная концепция получила определение «7-S». Ключевыми составляющими эффективной организации являются следующие:

1.Стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению конкретных действий во времени для достижения поставленных целей.

2.Структура – внутренняя композиция организации, отражающая ее распадение на структурные подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

3.Системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (в том числе, информационная система, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.).

4.Состав работников (штат) – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

5.Стиль – способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию; лидерство.

6.Сумма навыков (квалификация) – отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

7.Совместные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые руководство предприятия доводит до своих членов с помощью организационной культуры.

Всоответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых руководители содержат в гармоничном состоянии систему, состоящую из этих семи составляющих.

118

Т. Питерс и Р. Уотерман вывели ряд ценностей эффективной организационной культуры, способной привести предприятие к успеху:

1.Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.

2.Связь с потребителем. Для успешно действующих организаций потребитель является определяющим в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для предприятия. Удовлетворенность потребителя – главная цель организационной культуры.

3.Поощрение автономии и предприимчивости. Организации,

борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, должны делиться на более мелкие, управленческие части и предоставлять им, а также отдельным индивидам, определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

4.Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом предприятия. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

5.Знание того, чем управляешь. В соответствии с этой нормой успешных предприятий, ожидается, что они управляются не «из-за закрытых дверей кабинетов руководителей», а через их посещения работников, т.е. непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6.Не заниматься тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих организаций, которые не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7.Простая структура и немногочисленный штат управления.

Типичным для успешно действующих предприятий является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Главная цель руководителя – не большое количество подчиненных, а результат деятельности организации.

8.Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Высокая организованность в успешных организациях достигается за счет

119

гибкости, которая обеспечивается посредством сведения к минимуму числа регулирующих правил и процедур. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам организационной культуры, из всего многообразия характеристик можно принимать в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:

1.Стратегические направления развития предприятия.

2.Организационная структура предприятия, отражающая распределение функциональных обязанностей структурных подразделений и субординацию между ними.

3.Реализация кадровых технологий в работе с персоналом организации.

4.Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам организации, подходы к принятию управленческих решений.

5.Коммуникационная связь между сотрудниками, формирование команды.

6.Система мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Комбинация этих измерений отражает фундаментальные культурные

ценности и явно невыражаемые допущения о способе выполнения организацией своих функций. В данном случае коэффициент влияния организационной культуры на эффективность будет вычисляться по следующей формуле:

Поскольку эффективность (Э) любой системы в общем виде может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (З), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Таким образом, если на предприятии все выбранные показатели для анализа организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что на

120

предприятии создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален и равен 0,2, это означает:

1)работникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной организацией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

2)работа в рамках установленной организационной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

3)кадровые технологии далеки от совершенства, в команде очень мало профессионалов;

4)стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

5)процессы на предприятии протекают стихийно, нередки конфликты между структурными подразделениями или отдельными работниками; не эффективна информационная система, отсутствует обратная связь между работниками и руководством; зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль над их исполнением; руководство осуществляется «из кабинета»;

6)критерии успеха на предприятии не продуманы, системы стимулирования, ритуалы награждения, которые должны подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и поощряется.

Вданном случае руководству предприятия следует приступать к необходимым изменениям. Предложенная методика позволяет не только произвести оценку влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия с количественной и качественной сторон в статике, но и произвести динамический анализ силы исследуемых связей.

Таким образом, понятие организационной культуры объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах, который отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности предприятия.

121

Формирование и развитие организационной культуры является трудным и неоднозначным процессом, поскольку культура организации создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей и желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.

Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всей ее деятельности и определяет функционирование предприятия. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.

Существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли предприятие уже сложившуюся культуру или находится в стадии ее формирования, руководители организации должны контролировать данный процесс.

ГЛАВА 11. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И СОЦИАЛЬНОЙ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Изучение происходящих изменений в сфере управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей прогнозирования и моделирования мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является определение основных направлений ее развития.

Современные экономисты под эффективностью предлагают понимать улучшение таких показателей, как:

1)качество товаров и услуг предприятия, повышение его конкурентоспособности;

2)освоение производства новых товаров;

122