Основная часть Пособие Управление персоналом

Выделяются три уровня кадрового планирования: стратегическое,

тактическое и оперативное.

При стратегическом планировании речь идет долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование в основном зависит от учета внешних факторов. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Стратегические плановые решения, как правило, являются основополагающими и, вследствие этого, руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Программы работы с персоналом должны составляться в соответствии с кадровой политикой организации. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим, значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. План содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, а также выделяемые на них материальные средства. Оперативные планы лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной и объективной информации.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что, при известных условиях в будущем, наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и

33

поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть в полной мере отражены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема – необходимость координации отдельных планов. На практике такое согласование происходит последовательно в рамках общего планирования, причем эта процедура часто определяется законом равновеликости планирования. Суть закона – в том, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном, исходя из которого все сферы планирования последовательно приводятся в соответствие с возможностями «узкого места».

Очевидно, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль, как одна из функций менеджмента, всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция конроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать:

1)поддержку кадрового планирования;

2)обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

3)обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

4)повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

Кзадачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации, с точки зрения ее значимости для службы управления персоналом. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач.

34

Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней. В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Кадровое планирование нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов каждый раз должны корректироваться с учетом новой информации о будущем. Приспособление к альтернативным ситуациям, прежде всего, проявляется в гибкости, что является важным критерием качества кадрового планирования.

ГЛАВА 5. ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА

ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Создание системы подбора персонала

Одним из основополагающих моментов реализации кадровой стратегии является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение стратегических целей предприятия.

Система подбора персонала состоит из следующих элементов и процессов:

1. Процесс создания вакансии и формирования заявки на подбор.

Инициатором создания вакансии может быть руководитель любого уровня, ключевым участником этого процесса является служба управления персоналом, поскольку в отличие от любого функционального руководителя, она обладает видением целостности бизнес-системы и способна откорректировать формируемую вакансию в соответствии со

35

стратегией предприятия. Именно поэтому на описании вакансии и заявке на подбор кадров директор по персоналу обязательно ставит свою визу.

2.Процесс привлечения кандидатов на вакансию. Определение источников и способов работы с ними. Разработка и проведение, рекламной кампании для привлечения необходимых специалистов.

3.Процесс отбора кандидатов. Организация конкурсного отбора, проведение оценки и принятие решений по кандидатам.

4.Процедура найма. Оформление кандидата на работу и включение в процесс адаптации.

5.Завершение подбора. Окончанием подбора можно считать момент успешного завершения прохождения специалистом испытательного срока. Таким образом, процесс подбора персонала пересекается с программой по адаптации новых работников.

Все перечисленные элементы необходимо выстраивать в систему, посредством эффективного взаимодействия всех участников и строго отвечающую стратегическим целям и потребностям предприятия. Однако при формировании эффективной системы поиска и отбора персонала, соответствующей современным требованиям, многие российские предприятия сталкиваются с рядом основных проблем:

1.Отсутствие разработанной, подкрепленной необходимыми процедурами и документами системы подбора персонала.

2.Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

3.Не разработаны процедуры поиска и отбора новых сотрудников.

4.Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5.Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в сфере поиска и отбора кадров.

6.Не хватает финансовых ресурсов для организации работы по подбору персонала.

7.Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся подбором кадров в организации.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что на многих отечественных

36

предприятиях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, т.е. наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Факторы, влияющие на конфигурацию системы подбора персонала. Внутренние факторы:

1.Стратегические цели предприятия, структура бизнеса организации.

2.Кадровая политика относительно привлечения специалистов, которая влияет практически на все элементы системы подбора персонала. Например, в основе кадровой политики может быть заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и «выращивание» их под специфику организации. Это означает, что система подбора персонала должна базироваться на методе Preliminaring и быть встроена в систему обучения и развития персонала, подготовки кадрового резерва.

3.Структура персонала организации. Комплексный фактор, состоящий из множества индикаторов: уровень образования персонала, тендерное соотношение, возрастная структура, наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутствие высококвалифицированных специалистов и их численность и т.д.

4.Структура и объем потребности в персонале. Уровень текучести кадров.

5.Наличие (состояние) или отсутствие системы обучения и развития персонала, подготовки кадрового резерва.

6.Система мотивации персонала.

7.Система экономической и социально-психологической поддержки персонала.

8.Состояние охраны труда, техническое оснащение и условия работы.

9.Уровень компетентности руководителей структурных подразделений.

10.Сезонность бизнеса организации.

11.Бюджет на подбор персонала.

37

12. Имидж организации. Имидж в целом и как работодателя – в частности. Это разные сущности, поскольку предприятие может иметь крайне привлекательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.

Внешние факторы:

1.Состояние рынка труда. Соотношение спроса и предложения. Уровень зарплат. Структура безработицы. Отраслевые индикаторы. Демографическая ситуация. Бизнесы-конкуренты. Бизнесы-реципиенты. Бизнесы-доноры.

2.Состояние законодательства, диктующего условия рынку труда. Руководство предприятия по-разному может решать вопрос подбора

персонала – поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников (табл. 2).

Таблица 2 Сравнительный анализ внешнего и внутреннего рекрутинга

38

Продолжение таблицы 2

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах преимущественно используют внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс подбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

Основные принципы реализации процесса подбора персонала:

1.Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

2.Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять определенную

39

структуру интервью и систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

3.Поиск, отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом они должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить большую эффективность адаптации новых работников в организации.

4.При подготовке к процессу поиска и отбора кандидатов на вакантные должности специалисты службы управления персоналом не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить с ними соискателей. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае в организации должна быть продуманная система мотивации и стимулирования труда работников.

5.После анализа содержания работы и составления должностной инструкции формулирование требований к работникам предполагает кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью деятельности исполнителя. Для каждой должности необходимо разработать свой комплекс требований, который необходимо модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

6.В подготовке процесса поиска и отбора персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников организации, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым работником для обеспечения процесса социализации новичка.

7.При привлечении кандидатов и проведении отбора предпочтение нужно отдавать лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, опираясь на миссию и стратегические цели организации, используя приемы мотивации и формировать рабочие команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

8.Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, а также экономически рентабельным.

40

5.2. Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности в организации

Основным вопросом, стоящим перед организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема выбора критериев отбора. Необходимо определить, на основе каких критериев необходимо оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы – квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого не будут предъявлять высоких требований.

Эффективный процесс подбора персонала исходит из концепции, что успех предприятия в значительной мере зависит от его сотрудников. Данный подход обусловливает тщательный подбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к отбору кандидатов с помощью целого комплекса методов и методик. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, а решение о приеме на работу специалиста во многом зависит от того, кто использует метод, кого привлекают в качестве эксперта. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1.Невозможность действенного отбора претендентов без четкого установления требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость определения набора знаний и профессиональных навыков для кандидата на вакантные должности, а также выявления особенностей его поведения в дальнейшем.

2.Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее подходящий кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь

41

относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Неосознанные предубеждения по отношению к кандидату обычно являются следствием, так называемых, «перенесенных заблуждений», к которым можно отнести: «эффект раздутой двери», «эхо прошедшего», образование типичных ошибочных мнений и толкований. Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и тем самым фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. Их можно подразделить на следующие группы:

Формальные критерии. К ним относится все, что возможно проверить и подтвердить документально: образование, стаж работы, сертификаты. Данные критерии являются принципиально важными, и специалист службы управления персоналом должен быть абсолютно уверен, что, если кандидат не обладает этими формальными признаками, он совершенно точно не подойдет для данной позиции.

Профессиональные критерии. К ним относятся профессиональные знания и навыки, которые необходимы, чтобы успешно справляться с конкретной работой (а не вообще работать в этой должности).

Личностные критерии. Важно выделить именно те качества, которые помогут кандидату успешно справляться с должностными обязанностями, сделают его работу более эффективной.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования: валидность; полнота; надежность; различительная способность; необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

42