Основная часть Пособие Управление персоналом

участь организации, отказавшейся от нематериального стимулирования, по сравнению с компанией, где она есть, будет весьма незавидной.

Другими словами, систему нематериального стимулирования нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ организации (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Морально-психологическое стимулирование ориентировано на мотивацию человека как личности, а не только механизма для реализации производственных функций. Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде и т.п.

Моральные стимулы представляют собой такие средства, которые основаны на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, поскольку их применение предусматривает создание такой атмосферы и общественного мнения, социально-психологического климата, при которых в коллективах хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Данный подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и соответствующее поведение всегда получает признание, приносит уважение и благодарность. Плохая работа, бездеятельность, безответственность, наоборот, должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и профессиональном авторитете работника.

Наиболее эффективно морально-психологическое стимулирование, которое основано на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Еще одним мощным мотивирующим фактором является публичное признание профессионального успеха работников организации. Однако руководителю не стоит полагать, что нематериальные стимулы одинаково хорошо действуют абсолютно на всех сотрудников, поэтому, насколько возможно, следует применять дифференцированный подход.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками предприятия;

103

2)шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

3)моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда в организации;

4)о каждом моральном поощрении работника широко информировать весь трудовой коллектив предприятия;

5)вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

6)своевременно поощрять работников;

7)развивать новые формы поощрения и устанавливать ответственность каждого работника за порученное дело;

8)анализировать действенность методов стимулирования;

9)точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников предприятия.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных

аспектов мотивационной сферы сотрудников предприятия и наиболее эффективных методов управления ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из них не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда работников организаций.

В России также существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой организации: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль в организации. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

Каждый руководитель в своей деятельности, как правило, исходит из своих собственных предположений о факторах, побуждающих людей к выполнению определенных обязанностей. Признание того факта, что эти предположения, возможно, ошибочны и во многом отличаются от

104

истинных побуждений других людей, – это первый важный шаг к эффективному управлению. Как бы то ни было, пока руководитель не поймет, чего же в действительности ожидают его подчиненные от работы, он не сможет организовать их деятельность так, чтобы она приносила удовлетворение не только самим работникам, но и работодателю. Чтобы раскрыть вопрос влияния системы мотивации и стимулирования труда на эффективность управления работниками организации, необходимо понять сущность, содержание и структуру мотивации, а также выявить конкретные мотивирующие факторы, повышающие результативность управления персоналом предприятия.

ГЛАВА 10. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ

10.1. Понятие и сущность организационной культуры

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнельского университета Х. Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских ученых под руководством Э. Мэйо при проведении в начале 30-х годов Хоуторнского эксперимента в компании «Western Electric» в Чикаго.

Этот эксперимент осуществлялся в четыре этапа в течение пяти лет. Его основной целью являлось определение влияния разнообразных факторов на производительность труда для отобранных работников компании. Проведенный эксперимент показал, что на производительность труда огромное влияние оказывают, ранее не оценивающиеся и не принимаемые во внимание, социально-психологические особенности деятельности сотрудников компании.

Результаты данного исследования поставили вопрос о несостоятельности некоторых предпосылок классической теории менеджмента, которые не учитывали скрытые психологические и

105

социальные факторы. Э. Мэйо сделал вывод о существовании в организации «неформальной системы», которая может способствовать повышению эффективности работы ее сотрудников, а может и формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты деятельности предприятия. Основные особенности, выявленные в ходе Хоуторнского эксперимента, в настоящее время известны под определением организационной культуры.

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые каждый раз формируются в зависимости от конкретных целей исследования, но единого определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, не существует.

Вцелом, большинство исследователей сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (очень часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Восновном, организационная культура трактуется как, принимаемые большей частью работников предприятия, философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе человеческих отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами.

Главным в организационной культуре предприятия является то, что она способна уменьшить степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых работниками организации, а также создать неотделимость от коллектива и преданность общему делу. Данные факторы имеют высокую практическую и экономическую значимость для достижения стратегических целей предприятия.

Основатель научного направления в организационной психологии профессор Э. Шейн определяет культуру организации как «паттерн

106

коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Э. Шейн предлагает теорию, согласно которой познание организационной культуры происходит на нескольких уровнях (рис. 12).

Рис. 12. Уровни культуры организации (по Э. Шейну)

Артефакты – самый поверхностный уровень включает в себя все те феномены, которые можно воспринять при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Для понимания значений артефактов необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы.

Провозглашаемые ценности. Второй уровень организационной культуры получил у Шейна название «организационная идеология», что подразумевает под собой некоторые из ценностей, некогда провозглашенных основоположниками и лидерами организации,

107

способствующие снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

Базовые представления определяют глубинный уровень организационной культуры, т.е. то, на что необходимо обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Они представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму.

Таким образом, культура любой организации может изучаться на трех указанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Перечисленные характеристики культуры организации в целом отражают и придают смысл общей концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции.

Поведение людей и групп внутри организации очень сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Определенные модели поведения помогают им понять и интерпретировать организационную культуру, т.е. придать свое значение событиям и действиям.

В свое время весьма точную характеристику организационной культуре дал голландский ученый Г. Хофстеде, назвав ее «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

108

10.2. Организационная культура как результат взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия

На содержание организационной культуры и на ее отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, два предприятия, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.

Процесс возникновения, формирования и развития организационной культуры очень сложен, поэтому попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса.

Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования организационной культуры существуют три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная культура. «Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует, тем самым, возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами».

Во-вторых, каждая культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи, культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами.

В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли о согласованности коллективных действий, которые помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные. Основывая предприятие, предприниматели

109

исходят из собственного видения того, как, благодаря совместным усилиям определенной группы людей, они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом.

Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения свойственных им представлений. На стадии формирования организации климат, который создается основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования организации он отображает именно представления лидера.

Один из наиболее эффективных механизмов, который используют руководители, основатели, лидеры организации для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают внимание: они о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют. Даже их случайные замечания, относящиеся к той или иной сфере деятельности, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, по тому, на что обращают внимание руководители и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям подбора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком

110

многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого, в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур.

Более неоднозначным на начальном этапе развития предприятия являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами. Однако со временем эти сообщения становятся мощнейшими механизмами, способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника. С ростом предприятия они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в деятельности предприятия играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Предприятие не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация предприятия к внешним условиям является одним из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что определяется как организационная культура.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости, которая зависит

111

от особенностей вида деятельности предприятия, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Предприятие получает сырье, энергию, человеческие ресурсы, информацию из окружающего мира и преобразует их в товары, услуги, прибыль, отходы.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению, а также с достижением предприятием своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их реализации, реакции на успехи и неудачи и т.п. Предприятия, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в быстроменяющейся среде, вынуждены корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Работники должны знать реальную миссию своей компании, а не то, что иногда так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение, в других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. Многообразие всех факторов, на первый взгляд, создает неразрешимые противоречия для выработки единых для любого предприятия принципов, составляющих основу формирования

112