Основная часть Пособие Управление персоналом

Формирование кадровой политики неразрывно связано с общей стратегией организации. Вне этой связи кадровая политика теряет всякий смысл, поскольку ее основное предназначение состоит в кадровом обеспечении достижения стратегических целей. Формирование кадровой политики любого предприятия должно начинаться с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии. Только комплексный и системный подход к формированию кадровой политики позволит получить наибольший управленческий эффект (табл. 1).

Анализируя существующие в российских организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и,

13

связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию выделяются следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадрового потенциала в целом. В ситуации подобной кадровой политики руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации, которые стремится ликвидировать любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При реализации данной политики на предприятии осуществляется контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, т.е. возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения производственных задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозирования.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова такая политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. В программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в

14

кадрах (качественный и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. В том случае, когда руководство организации владеет не только прогнозом, но и средствами воздействия на сложившуюся ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг персонала и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественную диагностику, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только информацией на основе мониторинга персонала, но и прогнозирует развитие кадровой ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. Кроме того, составной частью реализации стратегии организации является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для организации, но не проанализированных, с точки зрения изменения ситуации. В таком случае стратегия управления строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При реализации подобной кадровой политики проблемы могут возникнуть, если усилится влияние факторов, которые ранее не учитывались, что приведет к резкому изменению ситуации.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешние трудовые ресурсы, степень открытости по отношению к внешней

15

среде при формировании кадрового состава организации. По данному основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, т.е. можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Руководство предприятия готово принять на работу любого специалиста, если он обладает необходимой квалификацией, без учета опыта работы в соответствующей сфере или родственных организациях.

Данным типом кадровой политики, например, характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы принимать людей на любые должностные уровни. Такая кадровая политика может быть адекватна и для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, функционирующих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В целом можно выделить три этапа по формированию и реализации кадровой политики:

1. Нормирование. Цель – согласование принципов работы с персоналом со стратегическими целями организации и стадией ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения во внешней и внутренней среде, определить цели работы с персоналом, конкретизировать профиль должности работников, а также способы управления их деловой карьерой.

16

2.Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей и реализации кадровых технологий, обязательно зафиксированных документально. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку данных программ, является представление о приемлемых инструментах и способах воздействия на персонал, их согласование с ценностями организации.

3.Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу исследования и механизм осуществления конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков работников организации. Также целесообразна разработка методики и проведение оценки эффективности кадровых программ. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления организацией.

Ксожалению, не на всех отечественных предприятиях руководство вырабатывает и последовательно реализует определенную кадровую политику. Работа с персоналом, как правило, ограничивается решением текущих задач. С таким положением вещей можно мириться лишь в том случае, если организация не претендует на постановку и реализацию долгосрочных целей или не имеет достаточных ресурсов.

2.2. Стратегии управления персоналом организации

Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

В настоящее время изменился подход к разработке стратегии организации, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь высшему

17

руководству и не должна предаваться гласности, то сейчас предпочтение отдается открытой информации. Разработка стратегии является приоритетным направлением деятельности руководства организации, но для того, чтобы быть реальной и эффективной, она должна доводиться до сведения рядовых сотрудников предприятия.

Соответственно, на смену подходу, когда работники организации рассматриваются как издержки, которые нужно сокращать, утверждаются основные принципы, при которых персонал оценивается как один из важнейших ресурсов предприятия. Данными ресурсами необходимо постоянно управлять, создавать условия в организации для профессионального развития ее сотрудников, а также вкладывать определенные средства в систему мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия общей стратегии организации и стратегии управления персоналом:

1.Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники кадровой службы должны приспосабливаться к действиям руководителей предприятия, подчиняясь интересам общей стратегии.

2.Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов кадровой службы в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся работы с персоналом, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой стратегия управления персоналом и бизнес-стратегия организации – очень сложный и спорный. На первый взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный, и стратегия управления персоналом должна разрабатываться наряду с продуктово-маркетинговой стратегией.

Сдругой стороны, как считает Татьяна Солтицкая – заместитель декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного

18

университета – «…стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые, промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие с какими-то вехами, но при этом легко менять направление, если меняется продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия – это не догма, а руководство к действию, не точный план, а, скорее, видение того, к чему мы движемся. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть максимально гибкой: сейчас выбираем один путь, завтра – другой».

В научных трудах обычно выделяются три варианта кадровых стратегий в отношении персонала: стратегии стимулирования (затратная); стратегии инвестирования; стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется организациями, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников.

Данные организации основной акцент делают на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая рутинную работу, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие предприятия стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, где руководство считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров. Такие организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость своих сотрудников, результатом чего является широкий разброс квалификации работников, характерный для подобных предприятий.

19

Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников предприятий функции крайне широки, но четко не сформулированы. Практика оплаты труда представляет собой совокупность фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, компании, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия – стратегия вовлеченности – характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких предприятий является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов, в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса.

Для поддержания инновационности на высоком уровне предприятия, придерживающиеся данной стратегии, большое внимание уделяют структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. При данной стратегии важными целями организации являются повышение преданности делу и компетентности своих сотрудников, что достигается путем укомплектования штата работников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий.

Структурирование возлагаемых на персонал функций должно обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников предприятия. Задача, связанная с максимизацией вклада работников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой стимулирования также является постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высшей формы доверия со стороны руководства организации.

20

Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, в первую очередь, позволяет выявить основные направления совершенствования кадровых технологий, используемых для обеспечения эффективного управления персоналом организации (рис. 3).

Анализ функциональных обязанностей работников

Планирование потребности в персонале

Поиск, отбор и наем персонала

Адаптация, обучение новых работников

Аттестация и оценка персонала

Система оплаты труда работников

Обучение, повышение квалификации работников

Развитие, планирование карьеры работников

Ротация работников

Увольнение, социальное обеспечение в старости

Рис. 3. Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла

В последнее время получила распространение стратегия управления персоналом, определяющаяся основной компетенцией, которая требуется от работников – стратегия, построенная на компетенции.

Существует еще один подход к стратегии, который применяется в таких крупных компаниях, как «Газпром», «Лукойл», «Сургутнефтегаз»,

21

«Сибнефть» – маркетинговая стратегия управления, когда на предприятии весь персонал сегментируется, т.е. определяются работники, в которых стоит вкладывать и те, на которых можно экономить. Примерно 80% всего бюджета организации вкладывается в, так называемые, «таланты», а 20% идет на всех остальных.

Таким образом, на основе выработанной стратегии для осуществления системного подхода в деятельности организации, формируется кадровая политика в ключевых сферах работы с персоналом, устанавливающая принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях – от кадрового планирования и подбора персонала до формирования и развития организационной культуры. Кадровая политика реализуется с целью достижения стратегических целей предприятия, рационального использования его материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Роль и место службы управления персоналом в организационной структуре предприятия

В работе службы управления персоналом выделяются три

направления:

1.Стратегическое направление включает в себя:

1)анализ внутренней и внешней кадровой ситуации;

2)формирование основ кадровой политики и политики в области заработной платы;

3)развитие системы управления персоналом;

4)определение потребности в кадрах (прежде всего, в качественном отношении), в связи с реализацией той или иной стратегии предприятия;

5)развитие персонала, его подготовка и переподготовка, определение рациональных форм, сроков, периодичности процесса обучения;

22