Основная часть Пособие Управление персоналом

6)разработка или выбор методов оценки персонала;

7)подготовка персонала к организационным изменениям. 2. Среднесрочное направление реализуется:

1)через анализ рынка труда;

2)разработку критериев отбора и оценки персонала, продвижения по службе;

3)подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;

4)внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3.Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:

1)создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;

2)подбор и расстановку кадров;

3)планирование ближайших кадровых перемещений;

4)проведение мероприятий по закреплению персонала.

Ворганизационной структуре предприятия служба управления персоналом занимает вполне конкретное место, которое определяется многими факторами и, в первую очередь, организационно-правовым статусом ее руководителя, предназначением структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной организации.

Существует несколько вариантов местоположения службы управления персоналом в общей системе управления предприятием.

Вариант 1. Служба управления персоналом структурно подчинена генеральному менеджменту организации в лице руководителей, отвечающих за производство, финансы, маркетинг и иную деятельность

(рис. 4).

Вданном случае на работе службы управления персоналом может неблагоприятно сказаться необходимость выполнения ей противоречивых указаний различных руководителей высшего звена. Очевидным недостатком такого местоположения службы управления персоналом является определенное принижение ее роли в решении организационных задач, т.е., по своей сути, кадровой службе отводится второстепенная роль.

23

7. Построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия.

Основными признаками оптимальной структуры службы управления персоналом являются:

1.Наличие четко сформулированных целей, их взаимообусловленность и непротиворечивость.

2.Простота построения. Чем проще данная структура, тем ее легче понять работникам предприятия, приспособиться к ней, принять активное и осмысленное участие в достижении организационных целей и решении стратегических задач.

3.Высокая коммуникационная эффективность, которая предполагает систематический и достаточно полный обмен информацией как по вертикали, так и по горизонтали. При этом важно обеспечить наличие обратной связи «персонал – руководитель».

4.Единство подчинения. Исполнитель должен получать указания только от одного руководителя, которому он непосредственно подчиняется. Это необходимое условие, обеспечивающее единство и координацию действий всего персонала, а также усилия в достижении стратегических целей.

5.Ограниченность числа подчиненных у конкретного руководителя. Как показала практика, в отдельных случаях их должно быть не более 4-5 человек.

6.В составе службы управления персоналом количество структурных подразделений не должно быть слишком большим. В противном случае снижается эффективность управления, в частности, замедляется процесс передачи информации, не исключается и возможность ее искажения, что, в конечном счете, может привести к принятию ошибочного управленческого решения.

7.Функции отдельных структурных подразделений должны быть четко очерчены, разграничены и скоординированы.

Служба управления персоналом исполняет роль связующего звена между внешней и внутренней средой организации. В настоящее время

главными задачами службы управления персоналом являются:

26

1.Помощь руководству организации в формировании стратегических целей и организационных изменений, создании благоприятного социально-психологического климата, предотвращении или улаживании конфликтов.

2.Участие в реализации политики социального партнерства.

3.Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, обеспечение необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

4.Создание комфортных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей укрепления трудовой дисциплины.

5.Совершенствование механизма оплаты труда персонала, разработка программ стимулирования работников предприятия.

6.Формирование и развитие организационной культуры.

7.Сбор и обработка информации о рынке труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала.

8.Анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний.

9.Организация процесса поиска и отбора персонала, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей.

10.Оценка руководителей, специалистов и представление рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами.

11.Формирование оптимального управленческого аппарата; создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам.

12.Ведение делопроизводства и работа с кадровыми документами.

13.Проведение аттестации персонала и реализация мероприятий по ее итогам.

14.Организация помощи в решении личных проблем работников.

15.Заключение трудовых договоров, контроль над их исполнением, участие в ведении тарифных переговоров.

16.Помощь в планировании деловой карьеры, контроль служебного продвижения работников.

27

17.Обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков.

18.Изучение опыта работы с кадрами в других организациях.

19.Контроллинг персонала, задачами которого являются: создание и анализ информационной базы по персоналу; изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на конечные результаты организации; оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления; обеспечение условий для координации планирования персонала и др.

20.Кадровый консалтинг – консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, формирования миссии организации, стратегии управления персоналом; определения потребности в кадрах, осуществления программ поиска, отбора, подготовки и расстановки персонала.

21.Кадровый маркетинг – совокупность мероприятий по: оценке потребностей в кадрах; изучению внутреннего и внешнего рынка труда и сегментации персонала (выделение различных категорий сотрудников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов); анализу ожиданий работников в сфере служебных перемещений; распространению информации о вакансиях в рамках организации, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

22.Работа с посредническими организациями по подбору кадров или лизингу персонала, которые предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма.

23.Мониторинг – постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом за: состоянием кадров, их динамикой; наличием трудовых ресурсов; состоянием трудовой дисциплины, травматизма; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, стимулирования; удовлетворенностью работой.

24.Внедрение автоматизированных систем управления с целью максимально упростить процесс накопления и обработки информации о персонале, собираемой структурными подразделениями предприятия.

25.Организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации ее стратегическим целям.

28

Таким образом, служба управления персоналом, в соответствии с возложенными на нее задачами и функциями, должна выполнять достаточно широкий объем работ, требующих значительных временных затрат. Центральное место в деятельности службы управления персоналом занимает разработка и реализация целевых программ.

Качество работы службы управления персоналом косвенно можно определить по изменению производительности труда, динамике текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.

Эффективность работы службы управления персоналом

обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими аспектами, как:

1)укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь рабочего времени;

2)оптимизация расходов на персонал;

3)поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;

4)прием на работу квалифицированных специалистов;

5)разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Сущность, цели, задачи и принципы кадрового планирования

Кадровое планирование является важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Планирование персонала (человеческих ресурсов) представляет собой важнейший, хотя в большинстве случаев производный, элемент общей системы планирования в организации.

29

Кадровое планирование направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале для реализации организационных целей. Эта потребность определяется с учетом выработанной кадровой политики и стратегии организации. Важной частью данного направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей потребности предприятия в человеческих ресурсах и их возможных источников. После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по поиску и привлечению необходимых специалистов.

Таким образом, сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации. С точки зрения производительности и мотивации, рабочие места должны позволить работникам предприятия оптимальным образом развивать свои потенциальные возможности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы организаций и ее сотрудников.

Цели и задачи кадрового планирования можно представить в виде схемы (рис. 7).

Кадровое планирование базируется на ряде принципов:

1.Основным принципом является участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

2.Кадровое планирование рассматривается как регулярно повторяющийся процесс.

3.Все текущие планы должны разрабатываться с учетом того, что они послужат основой будущих направлений работы с персоналом, и одновременно должны базироваться на предыдущих результатах.

4.Гибкость предполагает возможность адаптировать принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

5.Согласование планов посредством их координации и интеграции,

вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей

30

организации. Интеграция осуществляется по вертикали, а координация реализуется по горизонтали.

6.Соответствие требованиям трудового законодательства.

7.Учет индивидуальной и коллективной психологии работников.

8.Создание необходимых условий для выполнения плана.

9.Максимальное раскрытие способностей работников.

10.Учет экономических и социальных последствий кадровых решений, принимаемых в организации.

Рис. 7. Цели и задачи кадрового планирования

Спомощью кадрового планирования определяется:

1)сколько будет необходимо работников, какой квалификации, когда и в каких структурных подразделениях;

31

2)какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профили должности);

3)каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

4)как использовать работников в соответствии с их потенциалом;

5)как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

6)как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

7)каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Выделяются следующие количественные и качественные характеристики персонала организации:

1.Списочная численность.

2.Среднегодовая численность.

3.Явочная численность.

4.Коэффициент текучести кадров.

5.Возрастная и половая структура коллектива.

6.Квалификационная структура.

7.Соответствие квалификации кадров профилю работы и др.

При планировании работы с персоналом информацию количественного и качественного характера обычно получают в результате анализа различных отчетов и документов, которые дополняют сведениями, полученными в ходе собеседования с руководителями разного уровня, опросов персонала, обсуждений, в которых принимают участие различные категории работников и т.п.

4.2. Уровни кадрового планирования. Кадровый контроллинг

Знание структуры и содержания характеристик кадрового потенциала, критериев их оценки позволяет дать объективную информацию о состоянии человеческого капитала предприятия. Такая оценка в режиме кадрового мониторинга обеспечивает анализ динамики и прогнозирование возможностей его развития и рационального использования. Диагностика качества кадрового потенциала является надежной основой планирования и целенаправленного повышения профессионализма кадров организации.

32