Основная часть Пособие Управление персоналом

факторов через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода является то, что он не требует высокой квалификации эксперта.

5. Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале должны быть обоснованными. Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали с методиками, используемыми при отборе персонала.

Результат-ориентированные методы:

1.Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли работник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу), экспертное заключение.

2.Управление по целям (МВО). Исходя из целей организации, для ее каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Задачи желательно ранжировать. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме: установить ясные и четкие описания целей для работников, создать план действий для достижения этих целей, нацелить персонала на выполнение этого плана, измерять достижение цели, корректировать работу при необходимости, установить новые цели на будущее. Опыт многих организаций свидетельствует о том, что метод МВО весьма эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Данный метод должен реализовываться сверху вниз по следующей схеме: руководство организации формирует цели на 1-3 года, которые затем прописываются по временным периодам и по структурным подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками предприятия.

Необходимо отметить, что перед выбором метода оценки нужно четко определить цели планируемой процедуры. Например, если результаты оценки – изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.

73

Классификация методов оценки труда персонала:

1.Метод рангов – должности оцениваются в целом и сортируются в порядке убывания от верхней позиции к нижней. Ранжированию подвергается весь рабочий процесс на основании должностных инструкций.

2.Метод парных сравнений – должности оцениваются в целом и сравниваются попарно. По результатам сравнения должности распределяются по рангам в соответствии с суммой положительных оценок в каждой паре.

3.Метод классификаций – должности сравниваются с определенным стандартом описания должности, а не с другими должностями. Определяется количество рангов и составляется стандарт для сравнения. Задачей экспертов является присвоение соответствующего ранга каждой должности.

4.Метод взвешенных факторов – должности оцениваются на основе ключевых компенсационных факторов, за которые организация готова платить деньги работникам, а именно: влияние должности на финансовый результат; сложность работы; управленческая или коммуникативная нагрузка и др. Результатом оценки является сумма баллов для каждой должности, выражающая ее общую ценность для предприятия и рассчитанная с учетом весовых коэффициентов компенсационных факторов.

5.Метод факторной оценки функций – по компенсационным факторам оцениваются не должности, а отдельные должностные функции. Оценка должности равна сумме оценок должностных функций, ее составляющих. Учитываются не только весовые коэффициенты факторов, но и трудозатраты на выполнение той или иной функции (в процентах от общего количества рабочего времени).

6.Балльно-факторные таблицы (например, метод Хэя) – должности также оцениваются по определенным компенсационным факторам, итоговое значение баллов определяется по специально разработанным специалистами двухили трехмерным таблицам. Значения балльных оценок в таблицах также подобраны с учетом весовых коэффициентов.

74

7. Компонентный метод – метод статистической оценки должности с использованием многофакторного регрессионного анализа.

Описание вышеизложенных методов не претендует на полноту, а лишь дает представление о разнообразии имеющихся подходов. Методы оценки персонала должны быть понятны для всех и удобны для использования на практике. Очень надежный и валидный метод оказывается бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

7.3. Проведение процедуры аттестации персонала

Аттестация персонала организуется и проводится в целях рационального использования работников предприятия, повышения эффективности их труда.

Кисходным данным процедуры аттестации персонала относятся:

1)нормативные документы;

2)личные дела сотрудников организации;

3)описание должностей и должностные инструкции;

4)профессиограмма должностного лица;

5)оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);

6)трудовой договор;

7)результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

1)разработка положения о проведении аттестации;

2)выбор методов и типовых форм оценки;

3)подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;

75

4)составление списка работников, подлежащих аттестации;

5)подготовка графика проведения аттестации и т.д.

Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных

мероприятий и подготовки необходимой документации, а именно:

1.Проведение совещания руководством организации для постановки целей аттестации.

2.Проведение собеседований с членами аттестационных комиссий и с руководством предприятия.

3.Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение.

4.Подготовка стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации:

1)аттестационный лист;

2)структура письменной характеристики на аттестуемого;

3)бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

4)отчет аттестуемого о проделанной работе;

5)план работы аттестуемого;

6)заключение аттестационной комиссии;

7)структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.

5.Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации. Форма аттестационного листа может быть разной, в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относится работник, проходящий аттестацию.

Второй этап - проведение аттестации. На этапе проведения аттестации решаются организационные вопросы, а также проводится обработка информации, поступающей в аттестационную комиссию.

Можно выделить три направления работы:

1)подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию – работники, подлежащие аттестации, и их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы;

2)сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления в аттестационную комиссию;

76

3) проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком, а также подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Третий этап - подведение итогов аттестации:

1)подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации;

2)подготовка итогового отчета по результатам аттестации;

3)подготовка и утверждение: кадровых решений на основании заключений аттестационной комиссии; комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы персонала.

Аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим

вопросам:

1)может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;

2)в чем резерв повышения эффективности труда сотрудника организации и что можно рекомендовать работнику и его руководителю;

3)необходимость обучения и повышения квалификации;

4)кадровые перемещения;

5)вопросы заработной платы.

После завершения процедуры аттестации руководство организации разрабатывает и реализует мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете.

Таким образом, процесс оценки труда работников организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом, а также обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических управленческих решений. Главной целью системы оценки персонала является улучшение результатов работы сотрудников организации и повышение ее эффективности. В основе процедуры оценки труда персонала лежат выбранные критерии и результаты сопоставления с теми данными, которые получены в результате анализа деятельности работников. Различные формы и виды оценки труда работников обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала предприятия. По итогам оценки определяется круг проблем, требующих принятия управленческих решений в сфере обучения работников, стимулирования их эффективной работы, карьерного роста.

77

ГЛАВА 8. РЕАЛИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ

КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

8.1. Понятие, цели и функции обучения персонала

В большинстве российских организациях расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше предприятий проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, поскольку только высококвалифицированный персонал будет решающим фактором развития организации.

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения:

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров – обучение работников организации с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение персонала с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности работников, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др.

78

Необходимо также учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для разных категорий участников обучения.

Для владельцев организации и высших исполнительных руководителей этими целями могут быть:

1)повышение производительности, эффективности и прибыли организации;

2)получение конкурентных преимуществ предприятия;

3)увеличение доли рынка;

4)увеличение активов предприятия.

Для руководителей высшего звена:

1)повышение эффективности управления и производительности;

2)совершенствование коллективной работы и процессов;

3)разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для линейных менеджеров:

1)новые перспективы в карьере;

2)новые возможности совершенствования работы своего структурного подразделения;

3)новые методы решения задач;

4)увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для рядовых сотрудников:

1)совершенствование условий труда;

2)активное участие в процессах принятия решений;

3)более эффективное использование личного потенциала;

4)большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Соответственно, цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера поставленных целей.

Четко определенные цели обучения решают следующие задачи:

1)цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

2)четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

3)ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и

79

организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, т.е. выделить основные приоритеты обучения;

4)цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

5)четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и его методами.

Основные функции обучения персонала:

1)обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

2)обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Как отмечают специалисты, в результате обучения у работников

организации происходят определенные изменения в деятельности:

1)результативность растет быстрее затрат;

2)ускоряется темп работы и достигается нужный ее ритм;

3)совершенствуются и автоматизируются движения;

4)снижается утомляемость;

5)повышается ответственность;

6)развивается чувство времени;

7)улучшаются методы выполнения отдельных работ и т.п.

Обучение персонала не может быть самоцелью для предприятия, оно

должно быть неразрывно связано с реализацией стратегических целей компании и процессами организационного развития, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

8.2. Основные виды, задачи и этапы обучения персонала

Одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация процесса обучения работников, повышение их квалификации. Обучение персонала – явление многоаспектное, поэтому оно поддается классификации на основе определенных критериев:

1)по видам различают: внутрифирменное и внефирменное обучение;

2)по формам: обучение с отрывом от производства и без отрыва от

производства;

80

3)по целевому назначению: обучение рабочих и специалистов, обучение менеджеров, повышение квалификации персонала;

4)по месту: обучение на рабочем месте и вне его;

5)по типам: вводное обучение (при приеме на работу), производственное обучение (при изменении процесса производства его технологии), наблюдающее обучение (при изменении должности).

Среди задач, решаемых специалистами, отвечающими за

организацию и проведение обучения, можно выделить следующие:

Исследовательские задачи. Сбор информации, ее анализ и обобщение полученных результатов – это те задачи, которые, в первую очередь, необходимо решить при определении потребности работников в обучении, а также при разработке структуры и содержания учебных программ. Решение исследовательских задач требуется не только на стадии подготовки учебных программ, но и при оценке эффективности процесса обучения.

Методические задачи. Другими задачами, решаемыми при организации обучения персонала, являются подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей.

Организационные задачи. Обучение персонала должно опираться на четкое распределение ответственности, ясную систему планирования и контроля. К организационным можно отнести такие рутинные задачи, как назначение ответственных за проведение обучения, комплектование учебных групп, подбор преподавателей, подготовка помещений, в которых будет проходить обучение, решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов.

В работе по обучению персонала в организации могут быть выделены следующие основные этапы:

1.Постановка целей обучения.

2.Определение потребности в обучении.

3.Определение методов обучения.

4.Выбор или подготовка преподавателей.

5.Проведение подготовительных мероприятий.

81

6.Проведение обучения.

7.Оценка эффективности обучения.

Постановка целей обучения. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, сможет ли организация увязать обучение со своей стратегией и целями, иначе процесс обучения рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Кроме того, и сами работники меньше ценят обучение, результаты которого они не могут использовать в своей деятельности. Цели, преследуемые при обучении персонала, обязательно должны соотноситься со стратегическими задачами организации.

Определение потребности в обучении. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, обучение какого типа в наибольшей степени будет отвечать интересам организации. Данный анализ должен исходить из стратегических задач предприятия в отношении отдельных структурных подразделений и даже отдельных работников. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения персонала может осуществляться достаточно случайно, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Потребность в обучении определяется как требованиями к деятельности работников, или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками людей (возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и др.).

Определение содержания и форм обучения. В зависимости от целей обучения и от категории работников, которые проходят обучение, содержание учебных программ будет существенно различаться.

Можно выделить основные группы задач, решаемых в ходе обучения

иоказывающих непосредственное влияние на его содержание:

1)представление информации, которая даст работникам возможность лучше понимать положение дел на предприятии, перспективы его развития, общую политику организации;

2)развитие моторных навыков, т.е. необходимо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но и показать, как он должен выполнять эту работу;

3)развитие навыков работы с информацией, т.е. таких навыков, как

умение выделить важную информацию, быстро среагировать на

82