Основная часть Пособие Управление персоналом

1)показать доброжелательность всего отдела по отношению к новому сотруднику;

2)познакомить его с будущими коллегами;

3)рассказать о предприятии, его традициях;

4)познакомить с правилами поведения и трудового распорядка;

5)ознакомить с корпоративной культурой;

6)рассказать о направлениях деятельности всей организации и каждого структурного подразделения;

7)ответить на все возникающие вопросы.

Таким образом, в обязанность наставника входят кураторство и

контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.

В организациях второго типа, с момента появления новых сотрудников, за каждым из них закрепляется наставник, который взаимодействует со своим подопечным не только во время прохождения испытательного срока, но и в дальнейшем, на протяжении всего времени работы на предприятии. Особенностью такого рода организаций является цикличность процесса наставничества: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.

При разработке и внедрении системы наставничества возникает вполне закономерный вопрос – кто должен выполнять функции наставника. Выбор такого человека в обоих типах организаций является достаточно сложным процессом. На многих предприятиях наставником обычно становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации.

Большинство руководителей сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего, умеющий слушать, видеть проблемы, быть терпимым к неудачам своих подопечных на первом этапе. Поэтому основная задача наставника – завоевать расположение и доверие новичка.

Несомненно, назначение сотрудника наставником связано с возложением на него дополнительных обязанностей. Соответственно, возникает не менее важная проблема – оплата наставничества. Совершенно очевидно, что возможны два варианта – платить или не

63

платить. В большинстве случаев решение этого вопроса зависит от следующих факторов:

1.Интенсивность набора персонала, при котором система адаптации для каждого новичка требует больших временных затрат со стороны наставника. Иногда наставник может некоторое время выполнять только наставнические функции, что, несомненно, должно отразиться на его заработной плате.

2.Позиция руководства. Некоторые руководители считают, что наставником должен быть неформальный лидер, который действует «за идею», а не за деньги, поэтому его взаимодействие с новыми сотрудниками должно осуществляться на основе инициативы и не входить в основные обязанности, а, следовательно, не должно оплачиваться.

3.Корпоративная культура. В организациях, где главным тезисом является оплата по результатам, система наставничества, скорее всего, будет сопровождаться оплатой работы наставника.

4.Размер организации. Исследования показывают, что на крупных предприятиях наставничество в большей степени связано с системой бонусов, нежели в небольших компаниях.

Условия, влияющие на успешность процесса адаптации и реализации системы наставничества:

1.Объективность оценки персонала при отборе.

2.Действенным адаптационным условием для новых работников сотрудников является испытательный срок, который дает возможность выбора наиболее достойного из нескольких кандидатов при одинаковых результатах, полученных при прохождении процедур отбора.

3.Многоуровневая система обучения молодых специалистов. Для сотрудников, впервые принятых в организацию, это означает получение дополнительных теоретических знаний и практических навыков для успешной деятельности в новых условиях.

4.Эффективный механизм управления процессом адаптации: структурное закрепление функций управления адаптацией; подготовка замены кадров при их ротации; индивидуальные беседы с новым сотрудником; краткие курсы для руководителей, впервые вступающих в должность; сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

64

5.Социальная идентичность. В проблеме идентичности важно не то, к какой группе принадлежит человек, а то, с какой группой он себя отождествляет. Особое внимание следует обратить на позитивную оценку группы принадлежности, поскольку человеку свойственно не просто отнести себя к какой-то группе, но и наделить ее позитивными чертами.

6.Организация труда, направленная на максимальную реализацию мотивационных установок сотрудника. Одними из путей формирования данных установок, связанных с потребностями в общении, признании, самореализации являются создание рабочих команд для решения определенной проблемы, гласность результатов труда, обеспечение обратной связи с коллегами, делегирование полномочий и ответственности.

7.Социально-психологический климат, который включает в себя психологическую совместимость работников организации, эмоциональную атмосферу в коллективах, влияющую на характер профессионального восприятия и профессионального мышления, а также на процесс принятия управленческих решений.

Результаты эффективности процесса адаптации и системы наставничества оцениваются по количественным и качественным показателям труда, по отношению работника к организации, которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места работы, повышения квалификации.

Таким образом, в результате затрат на разработку и реализацию программы адаптации и системы наставничества, организация должна получить следующий результат:

1.Снижение издержек по поиску нового персонала.

2.Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, по инициативе руководства организации или по собственному желанию.

3.Формирование кадрового резерва (в частности, для специалиста наставничество является возможностью приобрести опыт руководства).

4.Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

65

ГЛАВА 7. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

7.1. Понятие оценки и аттестации персонала

Оценка работников предприятия является одной из важнейших функций управления персоналом, поскольку предполагает различные мероприятия, обеспечивающие, как определение реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.

Оценка личностных качеств персонала – составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Оценка качества исполнения – деятельность руководителей структурных подразделений организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.

Оценка профессионального поведения – составная часть оценки результативности труда, которая охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.

Оценка работы – определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями структурных подразделений организации.

Оценка результативности труда – направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудников; связана с определением конкретных показателей оценки.

66

Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов, процедур, технологий и средств оценки.

Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет:

1)снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятного социально-психологического климата, конструктивных взаимоотношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

2)стимулировать работу персонала;

3)устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и системой оплаты труда работников организации;

4)получать информацию об уровне профессионального развития сотрудников организации;

5)наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Любая оценка является результатом сопоставления анализируемого

элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

При разработке процедуры оценки труда работников необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка. Критерии оценки – это те показатели, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо сотрудник организации выполняет свою работу. Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки, используемые критерии должны отвечать трем основным требованиям: валидность; надежность; достаточная различительная способность.

Различают основные цели оценки персонала:

1.Аттестационная – определение меры соответствия качеств каждого работника требованиям конкретной должности.

2.Диагностическая – выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

67

Как правило, оценка работников непосредственным образом связана с их деятельностью в организации и происходит в форме аттестации. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в данной должности.

Основными целями аттестации является стимулирование профессионализма работников, продуктивности их труда, развитие творческой инициативы, обеспечение социальной обеспеченности работников путем дифференциации системы оплаты труда (рис. 8).

Цели

аттестации

Рис. 8. Основные цели аттестации

Основная задача аттестационной оценки персонала – обеспечить сотрудников организации информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами:

1) отбор кандидатов на вакантные должности;

68

2)расстановка сотрудников в соответствии со штатным расписанием и продвижение их по службе;

3)дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений. При диагностической оценке персонала выявляются потенциальные

возможности работников для оптимизации их дальнейшего использования, а также целенаправленного развития в соответствии со структурой и содержанием квалификационных требований.

Таким образом, необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и т.п.). Результат оценивания, в зависимости от критериев и шкал, представляется в виде качественной и количественной оценки.

Важнейшим требованием к системе оценки персонала является ее действенность, когда в результате ее применения будут решены те задачи, ради которых она и создавалась. Другим требованием является практичность. Система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, ее осуществляющим, так и тем, кто оценивается.

7.2. Сравнительный анализ методов оценки работников организации

Чтобы добиться точности и объективности оценки, необходимо учитывать, что работа сотрудника в организации имеет различные характеристики, следовательно, должна оцениваться по нескольким параметрам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует развитие персонала.

Методика, предложенная ректором Нижегородского института менеджмента и бизнеса профессором А.И. Егоршиным, базируется на экономическом анализе, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности труда работников на предприятии заключаются в следующем:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из перечня критериальных показателей, характеризующих конечные результаты

69

деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2.Вводятся модели экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления, которые реализуются путем введения математических моделей стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3.Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методами экспертных оценок и ранговой корреляции.

Разработка метода балльной оценки эффективности труда состоит из следующих этапов:

1)определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

2)выбор математических моделей экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

3)определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности труда (важности);

4)обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности труда персонала;

5)проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы организаций.

Численные значения экономических и социальных показателей

определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

где: Хi – процентное отношение i-го частного показателя эффективности,

%;

Рiυ – фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Рiσ – базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

70

Полученное в результате расчета численное значение Хi свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Оценка персонала предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с работниками, которые могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках работников условно различают следующие основные группы методов:

1.Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании, поскольку они не требует высокой квалификации эксперта. Отрицательным фактором является высокая степень субъективизма и предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и допустимое для организации поведение.

2.Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

3.Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.

4.Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки должен позволить работнику конструктивно воспринимать критику и негативные результаты аттестации, что существенно повысит качество его работы.

Безусловно, на практике наиболее оптимальный результат приносит интеграция различных методов оценки.

Сравнительные методы:

1.Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. В основном он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.

2.Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.

71

3. Усиленный выбор. В зависимости от результатов предприятия за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». В дальнейшем с этими квотами сравниваются итоги работы структурных подразделений.

Абсолютные методы:

1.Описательный метод предполагает описание области деятельности работника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список его основных достижений и сильных сторон. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких экспертов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Также очень важно, чтобы отчет опирался на реальные факты. Преимуществом данного метода является, что, в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников в организации, их инициативность, а также поведение в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

2.Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье работника организации. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

3.Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга, показывающее вес фактора в оценке. Необходимо учитывать 3-5 факторов. В рамках этого метода должны быть реализованы три принципа: многофакторный анализ; каждый фактор имеет свой вес в системе оценки; предварительное обсуждение понимания каждого фактора руководителем и его подчиненным во избежание разногласий при подведении итогов работы. Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.

4.Чеклист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых

72