Основная часть Пособие Управление персоналом

устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Системой мотивации называется осознанное применение мотивирующих факторов, направленное на удовлетворение различных потребностей работников, формализованное должным образом и служащее достижению целей организации.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных принципах и методах стимулирования, выбор которых зависит от общей системы управления предприятием и особенностей его деятельности. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует подробного анализа деятельности конкретной организации.

9.2. Основные принципы воздействия на мотивацию работников

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно осознание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе мотивации людей.

По данным различных источников, мотивация подразделяется на положительную и отрицательную. В свою очередь, эти два вида различают по силе мотивации или степени интереса работников к выполнению какого-либо действия. Выделяют сильную мотивацию, слабую мотивацию и отсутствие мотивации (в некоторых источниках рассматривается как отрицательная мотивация). В некоторых источниках мотивация также подразделяется на устойчивую и неустойчивую и долгосрочную и краткосрочную.

Таким образом, исходя из приведенной классификации, можно охарактеризовать один из видов мотивации следующим образом: положительная, сильная, устойчивая, долгосрочная мотивация.

Положительная мотивация означает, что у работника существует позитивное отношение к данному действию. Отрицательная мотивация характеризует отрицательное отношение или отсутствие мотивации. Для

94

достижения целей организации сначала необходимо определить точку в границах между положительной и отрицательной мотивацией, в которой руководитель хотел бы видеть мотивацию своих подчиненных для достижения данной цели. Затем нужно определить точку, в которой фактически находится работник в настоящий момент, а также необходимую степень воздействия для изменения настроя работника в нужном направлении.

Временные характеристики мотивации определяют степень вероятности существования данной мотивации в долгосрочном периоде. Причем, для каждого конкретного случая характеристики долгосрочности мотивации могут быть разными. Например, при проектном менеджменте данная характеристика имеет максимальное значение, равное длительности проекта. При работе на простой исполнительской должности максимальное значение долговременности мотивации может равняться периоду работы на данном предприятии.

Характеристики мотивации по степени устойчивости, хотя и довольно близки к временным характеристикам, имеют существенное отличие. Степень устойчивости мотивации не зависит от времени, а видоизменяется под влиянием внешних или внутренних факторов. Устойчивость мотивации в значительной степени зависит от наличия положительного подкрепления. Неустойчивость мотивации чаще всего имеет под собой недостаточное мотивирование, выражающееся в неясности поставленных целей или несовпадении личных потребностей работника и задач организации. При взаимной корректировке целей она может перерасти в устойчивую мотивацию.

Основным механизмом создания устойчивой положительной долгосрочной мотивации (в большинстве случаев именно она необходима в организации) служит создание причинно-следственных связей между действиями или бездействием работника и ответной реакцией руководства на эти действия или, соответственно, бездействие.

При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Существуют внешние подкрепления (формальные

95

и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения.

Р. Хэкмен и Г. Олдхэм разработали достаточно интересный подход к организации труда, который называется моделью характеристик работ. Данное исследование посвящено реорганизации труда, т.е. изменению содержания труда как с целью повышения качества трудового опыта работников, так и с целью повышения результативности труда.

Эта модель состоит из трех частей: ключевые характеристики (измерения) работы, решающие (крайне важные) психологические состояния работника и сила потребности сотрудника в росте (рис. 11).

Рис. 11. Модель характеристик работ Хекмана и Олдхэма

Р. Хэкмен и Г. Олдхэм выделили пять характеристик, которые определяют мотивационный потенциал работы:

1. Разнообразие навыков. Здесь подразумеваются количество различных видов деятельности, составляющих работу и количество

96

навыков, необходимых для ее выполнения. Например, повторяющиеся действия рабочего сборочного конвейера характеризуются крайне низким уровнем разнообразия, а прикладные исследования, включающие ежедневное решение новых проблем, наоборот, – очень высоким уровнем разнообразия.

2.Законченность задания. Степень, в которой работник выполняет всю работу с начала до конца. Например, у шеф-повара, который полностью готовит всю еду, уровень законченности задания выше, чем у работника производственной линии в кафетерии, который раскладывает по тарелкам картофельное пюре.

3.Значимость задания. Степень, в которой задание воспринимается как важное и имеющее значение для предприятия или потребителей. Например, сотрудники, занимающиеся дистрибьюцией антибиотиков и других жизненно важных медикаментов, чувствуют, что их работа имеет большое значение для других людей.

4.Автономия. Степень, в которой работник свободен, имеет право выбора и самостоятелен в планировании и выполнении задания. Маляр по покраске домов может сам определять, как именно красить дом; рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии.

5.Обратная связь. Мера, в которой исполнение работы обеспечено предоставлением информации работнику об ее результатах. Задания могут существенно отличаться в том, что касается предоставления работникам возможности увидеть результаты своих усилий. Например, футбольный тренер знает, победила или проиграла команда сразу же после окончания матча, а ученый в области фундаментальных исследований в течение нескольких лет может ожидать результатов, указывающих на то, что его исследовательский проект оказался успешным.

Таким образом, модель характеристик работ показывает следующую зависимость: чем в большей степени присутствуют в работе эти пять основных характеристик, тем сильнее мотивирован сотрудник, следовательно, тем выше результаты и качество его труда, соответственно, тем большее удовлетворение он испытывает от работы.

97

9.3. Сравнительный анализ методов стимулирования труда

Стимулирование – метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрений и штрафных санкций, которые должны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Выделяют мягкое и жесткое стимулирование. Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям и не заменяет административных методов воздействия, а дополняет их. Примером может служить сдельная заработная плата или плата за конечный результат. Целью жесткого стимулирования является не побуждение к работе в целом, а вынуждение делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием. Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. В частности, его инструментом может являться социальный пакет, который в некоторых российских организациях бывает больше, чем сама заработная плата. Стимулы могут быть материальными и моральными.

К видам экономического стимулирования работников предприятий, помимо различных форм и систем заработной платы, относятся премиальные и прочие выплаты, а также различные льготы, функции которых заключаются в привлечении и закреплении сотрудников в организации, повышение эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она может превратиться в заработную плату и лишиться исключительности.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств: 1. Правильный выбор системы его показателей. В западных компаниях с помощью премий стимулируются высокие конечные результаты, эффективность использования оборудования, экономное расходование

98

ресурсов, высокое качество услуг, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед предприятием.

2.Дифференциация показателей, которая зависит от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации. Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются, так называемые, акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы.

3.Конкретность, справедливость и гибкость критериев оценки труда работников предприятий.

4.Размер премии, который целесообразно заранее определять по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника предприятия. Для того, чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Общими принципами премирования являются:

1)вознаграждение любых, даже самых малых успехов, как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;

2)потенциальная неограниченность величины выплат;

3)своевременность;

4)оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат;

5)учет индивидуального порога восприимчивости работника к уровню выплат;

6)пересмотр критериев премирования, в связи с изменением условий деятельности предприятия, его экономического положения.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве:

1. Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования (приобретение на льготных условиях акций) может обеспечиваться путем:

1) продажи их по твердой цене на сумму до 15% полной заработной платы и премии;

99

2)использование планов трудового накопления;

3)предоставления права выкупа акций в определенный период по льготным ценам (опцион);

4)награждения акциями по достижении установленных целей (при частичном достижении имеет место неполное вознаграждение);

5)наделения фантомными акциями;

6)выдачи акций по итогам деятельности за рост доходов на них в течение 3-5 лет – «золотые наручники» (применяется по отношению к высшим менеджерам).

2.Участие в прибыли – способ разделения между работником и предприятием дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может выплачиваться персоналу в виде премий и других выплат. Условиями участия в прибылях являются:

1)вовлечение персонала в принятие решений, в том числе в разработку премиальной системы;

2)использование нескольких систем распределения прибыли;

3)определение размера премии в зависимости от показателей, на которые работник может влиять.

Важную роль в стимулировании производительного труда работников организации играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот, которые носят компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Основными функциями льгот являются:

1)мотивирование сотрудников и повышение их ответственности;

2)предоставление финансовой помощи в дополнение к оплате труда;

3)удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности;

4)демонстрация заботы предприятия о потребностях своих работников;

5)предоставление возможности снижения налоговых обязательств. Надбавки и доплаты позволяют обеспечивать индивидуализацию

оплаты с учетом опыта, профессионального мастерства, непрерывности стажа в организации, условий и эффективности труда, региональных

100

особенностей, сложности решаемых проблем, необходимости координации руководителями работы своих подчиненных.

Надбавки не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент. Они должны стимулировать работников к достижению высоких показателей вне связи с выполнением каких-то дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре.

Доплаты связаны с повышенными затратами труда, которые возникают либо при совмещении профессий и должностей, либо при неблагоприятных условиях. Если эти условия нельзя улучшить, дополнительные затраты труда компенсируются с помощью доплат. Таким образом, доплаты учитывают конкретные условия выполнения работы, надбавки – ее характер, а премии – личные достижения за пределами установленных норм предприятия.

Систему мотивации персонала нельзя считать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные стимулы. Практика показала, что просто повышение зарплаты рано или поздно перестает давать тот результат, на который рассчитывает руководство организации. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие на работников.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями, а именно:

1.Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К

ним относят: оптимальную организацию рабочего места, достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда предприятий, в результате исследований оказалось, что, например, идеального рабочего места, в принципе, не существует.

2.Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни исследователи понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

3.Стимулирование свободным временем. В результате недостаточного

свободного времени многие сотрудники организаций работают с

101

ощущением хронической усталости, а также испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности персонала предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени. Если работник предприятия нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет ее избегать, таким образом, понижая производительность труда.

4.Улучшение отношений в коллективе предприятий. К внутренним условиям создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе, в частности, относят авторитет и особенности личности руководителя. Стиль его руководства, совместимость людей по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неформальных группах и их отношение к производственным задачам, стоящим перед всем коллективом предприятий и т.п.

5.Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, поскольку: при этом повышается оклад; расширяется круг полномочий и, соответственно, работник становится причастен к принятию важных решений; повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; повышает доступ к информации. Повышение в должности позволяет самоутвердиться работнику, почувствовать себя значимым, нужным предприятию, что, безусловно, повышает заинтересованность человека в своей работе.

Для российских предприятий проблема нематериального

стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку очень часто приходится действовать в условиях весьма ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или решать достаточно важные вопросы выживания организации.

Нематериальное стимулирование в России имеет свои особенности и нюансы, в частности, встречаются вполне успешные организации, которые не применяют методы морального стимулирования своего персонала. Как правило, такая ситуация характерна для государственных предприятий, где продукцию производят под конкретный заказ, но, как только организация вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях,

102