Управление качеством

I.Методы обеспечения качества:

♦методы контроля;

♦методы испытаний;

♦планирование испытаний;

♦разработка методов обеспечения надежности;

♦анализ проекта.

II. Методы стимулирования качества:

♦мотивация;

♦системы вознаграждения;

♦рекламно-пропагандистская деятельность;

♦компании по качеству;

♦премии за качество;

III. Методы контроля результатов работы по качеству:

♦учет и анализ затрат на качество;

♦контроль нормативно-технической документации;

♦внутренние проверки.

Опыт внедрения систем управления качеством показал, что методы обеспечения качества и методы стимулирования качества в сочетании с деятельностью кружков качества приносят максимально ощутимые результаты.

Методы обеспечения качества и методы контроля результатов работы по качеству базируются на активном применении статистических методов обработки данных по всем этапам жизненного цикла продукции.

Концепция (ТQМ) является изменением традиционного для США подхода в отношении качества. Этот традиционный подход можно сравнить с японским подходом (табл. 2.1).

Японская позиция ближе к тому, что в настоящее время вСША известно как концепция TQM. Традиционно на американских заводах, например, вопрос о качестве продуктов был отнесен кответственности отдела контроля качества. В Японии общая ответственность за качество продукта лежит на производственном менеджере. Усилия, связанные с повышением качества в американских компаниях, были непосредственнонацеленынарешениепроблемкачества, которыеужепоявились, ане на решение этих проблем в процессе проектирования продукта. Японскиекомпаниизанимаютпрямопротивоположнуюпозицию.

71

72

Лоуренс Салливан – менеджер по контролю качества компании «Форд мотор» разработал концепцию семи шагов в направле-

нии TQM:

Шаг 7. Построение функции качества с целью определения мнения покупателя в терминах операций (ориентация на покупателя).

Шаг 6. Построение функции потери качества (ориентация на затраты).

Шаг 5. Конструирование продуктов и процессов, оптимизирующих функцию низких затрат (ориентация на общество).

Шаг 4. Изменение представлений о производстве всех сотрудников компании через обучение (гуманистическая ориентация).

Шаг 3. Повышение качества с привлечением всех подразделений компании – конструкторских, производственных, сбытовых и сервиса (системная ориентация).

Шаг 2. Повышение качества во время производства, включая статистический контроль процессов (ориентация на процесс).

Шаг 1. Инспектирование после производства, аудит конечной продукции и решение возникающих проблем (ориентация на продукт).

2.4. ФИЛОСОФИЯ КАЧЕСТВА ДЕМИНГА

Американский экономист Эдвард Деминг разработал философию качества, состоящую из 14 пунктов:

1.Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целейв областипоэтапного ипостоянногоулучшенияпродукции.

2.Применяйте новую философию качества (предпринимательства), чтобы добиться стабильности предприятия.

3.Поймите, что для достижения качества нет необходимости

всплошном контроле.

4.Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен.

73

5.Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, снижать затраты.

6.Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7.Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.

8.Используйте эффективные методы общения между людьми, исключив страх и недоверие.

9.Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг от друга по научно-производственному циклу.

10.Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».

11.Прекратите практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм.

12.Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой.

13.Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого работника условия для самосовершенствования.

14.Ясно определите обязанности высшего звена руководства по постоянному повышению качества продукции.

В стандартах создания систем менеджмент качества серии ISO 9000:2000 используется понятие «Цикл Деминга». Суть этого понятия можно описать аббревиатурой PDCA:

Plan (план):

♦ выбрать тему; ♦ определить цель;

♦ разработать план реализации. Do (реализация):

♦ изучить состояние дел; ♦ выработать мероприятия;

♦ реализовать мероприятия. Check (проверка):

♦ проверить результат. Act (исправление):

♦ пересмотреть и исправить цель и план.

74

Графически это выглядит следующим образом (рис. 2.3). Принимая Check равным объединению 3-, 4-, 5- и 6-й позиций контура управления, получаем PDCA = Контур управления.

Цикл PDCA обеспечивает качественный рост услуг, управления и контроля. Цикл Деминга всегда имеет не один, а несколько оборотов. Стандартно – три оборота. При осуществлении корректирующих воздействий (Act) самое важное – это принять меры во избежание повторения отклонений от плана. Реализация цикла Деминга группой специалистов и есть цель работы кружка контроля качества. При умелой реализации цикла Деминга на предприятиях можно ожидать наибольшей эффективности их работы при минимальных затратах.

Пример. Грамотно написать текст (реферат, доклад и т.п.). Plan – правильное (грамотное) написание;

Do – когда мы пишем, то стараемся писать правильно; Check – самопроверка, корректор, …;

Act – нежелательная дополнительная работа по устранению ошибок.

В результате текст становится полностью грамотным – решена задача управления.

Рис. 2.3. Цикл Деминга

75

2.5. ТРИАДА КАЧЕСТВА ДЖУРАНА

Области деятельности Джурана – планирование, организация, ответственность руководителей за качество и необходимость в постановке целей и задач по совершенствованию управления качеством. Основной подход к качеству Джурана состоял в том, что оно не может иметь случайный характер – оно должно планироваться. Джуран говорил о триаде качества, состоящей из планирования качества, управления качеством и повышения качества. Были идентифицированы ключевые элементы стратегического планирования качества в компании:

♦идентификация потребителей и их потребностей;

♦определение оптимальных целей в области качества;

♦создание системы измерений качества;

♦планирование процессов, отвечающих целям в области качества в рабочих условиях;

♦достижениепостоянныхуспеховврасширениидолинарынке;

♦снижение количества ошибок.

Джуран фокусировал внимание на потребителях – конечном потребителе, а также внешних и внутренних потребителях. Он подчёркивал важность непрерывного осознания наличия потребителя при выполнении любых функций. Так же, как и Деминг, он считал, что большинство проблем, связанных с качеством, возникает из-за плохого руководства, а не из-за плохой рабочей силы. Он отмечал, что широко распространённое движение в сторону осознания значения качества в начале 1980-х, несмотря на широкий размах проводимых в этом направлении кампаний, не дало положительных результатов, так как они ограничивались провозглашением лозунгов и призывами и страдали недостатком планирования или обоснования. В основе действий, по его мнению, должно быть 90 % работы по существу и 10 % призывов, в то время как на практике это соотношение было обратным. Ниже приводятся рекомендации Джурана по проведению успешной кампании за улучшение качества (рис. 2.4).

76

2.6. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ФЕЙГЕНБАУМА

В своем классическом труде «Всеобщее управление качеством» Фейгенбаум делал ударение в необходимости систематического или «всеобщего» подхода к качеству, который должен охватывать все функции процесса создания качества, а не только производство. Он настаивал на том, что целью в области качества должно стать его создание на ранней стадии, а не просто контроль качества после производства. С 1958 по 1968 г. Фейгенбаум работал международным директором по управлению качеством компании «Дженерал Электрик». В 1988 г. он получил назначение в Совет наблюдателей Национальной программы по премиям в области качества имени Малькольма Болдриджа Соединённых Штатов.

Для Фейгенбаума управление качеством предполагало проникновение во все фазы производственного процесса, от технических условий потребителя до продаж, через проектирование и сборку с кульминацией во время отправки продукции удовлетворённому потребителю. Управление должно осуществляться на всех этапах этого процесса. Управление качеством является инструментом руководства, имеющим четыре грани:

1)принятие стандартов качества;

2)планирование для улучшения стандартов;

3)действия в случае выхода за рамки стандартов;

4)оценка на соответствие стандартам.

Современное управление качеством должно фокусироваться на стимулировании и повышении ответственности операторов за качество. Заинтересованность и ответственность должны распространяться на все уровни организации. Организация в целом должна поддерживать желание улучшить качество и управлять им, подобное стремление должно находить поддержку на всех уровнях старшего руководства. В своей последней работе Фейгенбаум подчёркивает, что качество стало единственной и самой важной силой, ведущей организацию к успеху и проникновению как на внутренний, так и на внешний, международный рынки. Именно Фейгенба-

78

ум стал рассматривать программы всеобщего управления качеством с точки зрения экономии затрат и разделил затраты на категории, связанные с предотвращением, оценкой, внутренними и внешними отказами.

Успешное внедрение программ всеобщего управления качеством приводит к снижению затрат, связанных с внутренними и внешними отказами, и оптимальному использованию производственных ресурсов благодаря улучшенным, ориентированным на потребителя стандартам.

Фейгенбаума определяет всеобщее управление качеством в форме десяти опорных точек, имеющих критическое значение для победы всеобщегокачества(рис. 2.6).

Рис. 2.6. Опорные точки Фейгенбаума

В успешной деятельности предприятий программы всеобщего качества являются, пожалуй, единственным и наиболее сильным оружием для преобразования компаний сегодня, и руководство компаний должно взять на себя ответственность за внедрение и развитие таких программ.

79

2.7. КАЧЕСТВО Ф.Р. КРОСБИ

Филипп Р. Кросби известен благодаря своему девизу: «Quality is Free!» (Качество не требует денег). Это утверждение он объяснял следующим образом: «Всегда дешевле сделать правильно с первого раза, чем потом переделывать».

Качество не требует денег, когда основывается на предупреждении дефектов. В частности, он подчёркивал:

1)важность выполнения проекта правильно, т.е. в соответствии с потребностями потребителя и без особых трудностей;

2)важность выявления и исключения источников потерь, а также долговременной экономии, достигаемой благодаря эффективному

ипостепенному совершенствованию технологии;

3)важность удовлетворения потребителя. Трата денег и сил для удовлетворения потребителей окупит себя в будущем.

Он также хорошо известен благодаря своему утверждению, что каждый дефект имеет причину, поэтому если найти причину, то можно предупредить дефекты. Поэтому никакой уровень дефектов, даже самый низкий, недопустим. Это послужило основанием для рецепта Кросби относительно достижения нулевых дефектов. Этот

процесс, по Кросби, состоит из ряда этапов, которые отмечают

имногие другие теории TQM:

1.Установите обязательства руководства.

2.Создайте команду по повышению качества для устранения «препятствий на дороге».

3.Создайте средства для измерения качества.

4.Соберите данные о затратах, связанных с качеством.

5.Добейтесь осознания важности качества.

6.Начните предупредительные действия с тех проблем, которые вы знаете.

7.Осуществите планирование нулевых дефектов за счёт перехода от улучшения качества к исключению дефектов.

8.Проведите подготовку специалистов по качеству.

9.Проводите «день нулевых дефектов» для нацеливания компании на достижение цели.

80