Менеджмент и маркетинг учебное пособие

группах. В связи с этим изучение всех аспектов проблемы соотношения личности ученого и научного коллектива служит непременной предпосылкой разработки научной теории организации деятельности научных коллективов, что обеспечит эффективную работу персонала.

Также в научной организации важен авторитет научного руководителя. Авторитет – это власть: 1) либо возникшая на формальной основе как данная кому-то или чему-то, 2) либо принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В одном случае власть дается сверху, а в другом должна быть получена снизу. Авторитет как понятиене исчерпывает всехвариантов появления власти.

Власть должности не происходит из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше его в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей, следовательно, личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных. Поэтому необходимо быть осторожным, говоря, что харизма или личная власть зависят от их обладателя. Если бы это было так, то руководитель с такими качествами мог бы легко реализовать их на любом участке. Но, как известно, такого не бывает. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, чьи неправильные действия будут способствовать этому.

Лучшая ситуация, когда у руководителя имеются две основы власти: и должностная, и личностная. В большинстве ситуаций сделать это очень трудно, так как возникает дилемма – какая из них важнее. Обе основы власти выступают как две стороны одной монеты. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источникам власти – то, через что данная основа используется.

Личностная основа власти включает следующие ее источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Экспертная власть – это способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования,

251

опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Эта власть не связана жестко с определенной должностью, ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель показывает свою компетентность. Специализация в знаниях делает экспертную власть ограниченной в применении.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных, пользуясь своей харизмой. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.

Право на власть – это возможность и способность руководителя влиять на подчиненных с позиции занимаемой лично им должности. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Этот источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют ключевую роль в применении данного типа власти. Важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Власть информации исходит из возможности доступа к нужной и важной информации и способности использовать ее с целью влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Власть информации отличается от экспертной власти, котораясвязанас пониманием, какиспользоватьданные.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на других. Данный источник власти может проявляться в желании: 1) давать настойчивые советы и оказывать помощь; 2) вызывать эмоции у других; 3) укреплять репутацию.

Должностная основа власти включает следующие источники: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Принятие решения как источник власти индивида или группы проявляется в той степени, в которой они могут влиять на конкретное ре-

252

шение на протяжении всего процесса его принятия, поэтому этот источник власти не должен связываться только с тем, кто принимает окончательное решение. Отступление от этого мешает определить, как распределена власть в организации.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует награду как источник власти, так как, делая это, он реализует свою способность влиять на поведение подчиненного через положительную компенсацию усилий последнего. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания. Власть вознаграждения – это воспринимаемая способность обеспечивать то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации, так как является достаточно эффективным способом влияния на людей.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного через отрицательную компенсацию усилий последнего. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными, поэтому страх лежит в основе восприятия данного источника власти. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями. Таковыми являются нереализованные на деле или недифференцированные по результатам работы подчиненных вознаграждения или наказания.

Власть над ресурсами представляет собой способность части организации, группы или индивида ограничивать доступ к получению требуемых для успеха в работе ресурсов и тем самым оказывать влияние на исполнителя данной работы. Обычно ресурсы расположены в верхней части организационной пирамиды и их поток имеет направленность сверху вниз, а не наоборот. Этим самым достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. В связи с этим размещение ресурсов в организации является четким индикатором того, кто есть кто в организации, и вряд ли стоит по этому поводу заблуждаться.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида как такового,

253

а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Только будучи воспринятой, существующая связь добавляет индивиду влиятельности в отношении с другими. Пытаясь приобрести эту власть, желающие сделать это прибегают к созданию вокруг себя соответствующих легенд или слухов.

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. С этой точки зрения лидеры – это те люди, которые «совершают правильные действия», чтобы достичь цель. В противоположность им менеджеры – это люди, которые для достижения целей «совершают действия правильно». Образно говоря: за лидерами люди следуют, а менеджеры направляют людей; лидерами становятся, а менеджеров назначают. Лицо, объединяющее в себе эти два качества, занимает преимущественную позицию в организации и может максимально реализовать имеющуюся у него власть, а точнее – власти.

Лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Лидерство всегда предполагает использование власти или способности оказывать влияние на других. Власть – это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так

исвоего начальника, то важным является вопрос, какие источники власти

икак необходимоиспользовать, чтобыдобитьсябольшейэффективности.

10.4. Управление конфликтом

Работающие в научных организациях люди различны между собой, соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто-

254

рон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие сдаваться, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй – это конфликт познания, когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме.

И, наконец, последний – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение своим появлением, стилем ведения дел, взаимодействия или поведения в целом. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт находится на очень низком или, наоборот, на очень высоком уровне. Отрицательные свойства небольшого конфликта обусловлены следующим. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и в связи с этим не находит адекватного разрешения. Различия кажутся слишком незначительными, чтобы побудить участников менять общее решение, однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Само же совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Этот, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных ха-

255

рактером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Они тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

256

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководители) или эмоциональную («лентяи» и «труженики») основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной группе выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновением, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

Вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены всем тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функцио- нальный конфликт чаще носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например через создание целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания; двусмысленное восприятие роли лежит в основе данного конфликта.

Трактовка отношений личности и коллектива как взаимоисключающих возникает, когда отрицается возможность создания организационных структур, адекватных самой природе научного труда. Альтернатива – либо организация, либо свобода научного поиска – является сложной. Она сложилась под впечатлением несовершенства некоторых

257

форм управления исследовательскими коллективами, отставания этих форм от потребностей, порожденных научно-техническим прогрессом, дальнейшей дифференциацией и интеграцией научного труда, необходимостью возможно более эффективного использования талантов. Конкретные способы организации научной деятельности могут отставать и часто действительно отстают от изменений в ее характере.

Сложность проблемы состоит в том, что наука по своей сущности требует постоянного движения, изменения, организационные же формы стремятся к стабильности. Но из этого вовсе не следует, что любая организация несовместима с творчеством. Гибкая, соответствующая запросам современной научно-технической революции организация фундаментальных и прикладных исследований и разработок призвана повысить эффективность научного труда, главной особенностью которого является его творческий характер.

Коллективное начало, свойственное организации, не снижает, а умножает творческий потенциал ученого, конечно, если организация базируется на научно обоснованных представлениях как о природе творческой личности, ее структуре и динамике, так и о межличностных отношениях, способах общения и взаимодействия индивидов в малых группах.

Существует несколько стилей выхода из конфликта.

Уход от конфликта связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует согласие или остается нейтральными. Такой стиль разрешения может означать решение дать конфликту развиваться или может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликт может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать большее недовольство. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Последовательное использование этого стиля (разрешение конфликта) приводит к неудовлетворительной оценке его другими.

Разрешение конфликта силой как стиль разрешения характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль разрешения конфликта может в отдельных

258

случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление.

Сотруднический стиль отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Использующие этот стиль индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Однако данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, при котором умеренно учитываются интересы каждой из сторон. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются в целом благоприятно. При компромиссе нет взаимного удовлетворения, но и нет неудовлетворения каждой из сторон. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет преимущество.

Структурные методы управления конфликтом внутри организации связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие, и направлены на снижение интенсивности конфликта, а именно:

–методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

–методы, связанные с «разведением» частей организации – участ-

ников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (большая дифференциация и автономизация подразделений);

259

–методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

–методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

–методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста,

ане только выполнять расчетно-учетные функции).

260