Менеджмент и маркетинг учебное пособие

Скиннер утверждал, что оперантное подкрепление – это процесс, при котором поведение изменяется и происходит научение. Процесс научения облегчается благодаря положительному подкреплению необходимого поведения. Положительным подкреплением может быть любой фактор, который усиливает частоту возникновения нужной реакции всякий раз, когда он имеет место. Например, денежное вознаграждение за хорошо сделанную работу – это положительное подкрепление. Однако ключ к пониманию теории Скиннера следует искать скорее в способе, которым осуществляетсяподкрепление, точнее– врежимеподкрепления.

Теория постановки целей

Ведущим разработчиком данной теории является Э. Лок. Теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных передсобойцелейоносуществляетопределенные действия.

В общем виде основополагающая модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит так: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых намерен стремиться, и исходя из поставленных целей осуществляет действия, выполняя определенную работу, т.е. человек ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Уровеньисполненияработы зависит отчетырех характеристикцелей:

1.Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается.

2.Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели,

имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием

играницами.

3.Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то

181

и сложность, и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы.

4. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальные трудности выполнения работы будут существенно отличатся от того, какими они представлялись на стадии постановки цели.

Применение теории на практике сталкивается со следующими трудностями:

−теория не дает ответа, кто должен ставить цели: руководитель или группа;

−она не дает ответа, как производить стимулирование труда: либо по конечным результатам работы, либо за конкретно проделанную работу.

Теория равенства (справедливости)

Основателем теории является С. Адамс, который сформулировал ее основные положения на основе исследований в компании «Дженерал Электрик».

В процессе трудовой деятельности работники организации субъективно определяют отношение получаемого вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других рабочих, выполняющих аналогичную работу. На основе этого сравнения, в зависимости от того, удовлетворен человек своей сравнительной оценкой или нет, он модифицирует свое поведение.

По мнению С. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение

Индивидуальные доходы / Индивидуальные затраты = = Доходы других лиц / Затраты других лиц.

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж, уровень квалификации, возраст, социальный статус и т.д.

Теория равенства не способствует повышению эффективности организации, если уровень исполнения низок, если же он высокий, то является сильным мотивирующим фактором.

182

С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства. Человек может:

–снизить интенсивность и качество труда;

–потребовать увеличения вознаграждения;

–разувериться в своих способностях и возможностях;

–сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты труда других лиц;

–изменить для себя объект сравнения и перейти в другое подразделение;

–уйти с работы.

Основной вывод теории равенства для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.

7.5. Стратегия организации. Инструменты стратегического управления

Подходы к стратегическому управлению

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

1. Стратегия концентрированного роста. Первую группу эталон-

ных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

183

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

−стратегия усиления позиции на рынке, при котором фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

−стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

−стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия интегрированного роста. Ко второй группе эталон-

ных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: 1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной ин-

теграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной интегральной интеграции в центр доходов;

2)стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражаемая

вросте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над

184

структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги значительно расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегия диверсифицированного роста. Третьей группой эта-

лонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

−рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

−текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которыемогут быть прибыльно вложеныв другиесферыбизнеса;

−новый бизнес может вызвать синергический эффект;

−антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

−могут быть сокращены потери от налогов;

−может быть облегчен выход на мировые рынки;

−могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются: стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

185

1)стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2)стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

3)стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

4)стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у отраслевых компаний. Фирма может придерживаться определенной последовательности в реализации стратегий. По поводу первого и второго случая говорят, что фирмы осуществляют комбинированную стратегию.

Выработка стратегии фирмы

Шаги определения стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

Необходимо учитывать внешние и внутренние факторы. Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продажи ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся

186

структура капиталовложений по производимой продукции; отношение

кфинансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление иотмирание.

Выделяют семь шагов проведения анализа портфеля продукции:

1.Выбор уровней и организации для проведения анализа портфеля продукции.

2.Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции.

3.Определение параметров матрицы анализа портфеля продукции для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

4.Использование следующих переменных для измерения силы бизнеса: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики.

5.Сбор и анализ данных, проводимые по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности фирмы и угрозы ей, которые оцениваются применительно

кфирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

6.Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы.

7.Разработка динамики изменения матриц, проводящаяся для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.

187

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции, а также определить желаемый портфель продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог, следует подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Выбор менеджером конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Совершенство организации – это совершенное исполнение совершенной стратегии.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1.Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. обозначение целей и долгосрочных перспектив развития.

2.Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3.Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4.Эффективная реализация выбранной стратегии.

5.Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности,

вцели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Реализация стратегии

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь

188

состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач и включает в себя следующие основные моменты:

−создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

−управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

−определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

−мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

−увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

−создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

−создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

−использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

−обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии, и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих

повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов

Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз. Постоянное появление новых обстоятельстввынуждаетвносить коррективы.

Предназначение фирмы, цели, стратегия или подход к осуществлению стратегии не должны быть окончательными. Оценка работы, ана-

189

лиз изменений, корректировка стратегии – естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления.

Осуществление стратегии начинается с объединения различных решений и действий руководства по организации работы отдельных групп и каждого персонально. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изменение персонала, улучшение корпоративной культуры, пересмотр системы заработной платы, изменение технологии и производственного процесса – всё это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегическую работу.

Роль и задача отдела планирования состоят главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии, при которой все менеджеры по стратегии проверяют и вносят корректировки в свои стратегические планы.

Отдел по планированию также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании. Специалисты по планированию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы выявить стратегические вопросы, которые необходимо сформулировать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помочь анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, распространять сведения о выполнении компанией намеченной стратегии.

Принцип стратегического менеджмента. Разработка стратегии не является исключительной функцией менеджера по обеспечению специалистов по стратегическому планированию.

Роль совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также, при необходимости, в разработке или улучшении деталей стратегии.

Поскольку главную ответственность за разработку и осуществление стратегии несут оперативные управляющие, роль совета директоров компании в стратегическом планировании заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Обычно совет директоров просматривает важнейшие стратегические направления и официально утверждает стратегические планы, представленные высшим руководством. В ходе этой процедуры совет становится в конечном итоге ответственным за принятую стратегию. Однако

190