Менеджмент и маркетинг учебное пособие

директора редко могут напрямую заниматься формулированием стратегии. При утверждении стратегии компании и установлении новых направлений развития задачи совета директоров – убедить, что все предложения проанализированыирассмотреныи выбранынаилучшие.

Инструменты стратегического управления

Матрица обоснования стратегии

Матрица обоснования стратегии является простейшим логическим инструментом анализа и решения проблем. Она позволяет установить связь между имеющейся проблемой и возможными путями ее решения, выявить объекты сопротивления и трудности, которые могут возникнуть, а также определить механизм запуска, первый шаг реализации выбранного варианта решений. Такая схема дает возможность в наглядной форме представить всю технологическую цепочку анализа и решения стратегических проблем, что особенно важно при групповой, коллективной работе (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Матрица обоснования стратегии

В качестве примера рассмотрена проблема снижения объема продажи. Вариантом решения выбрано освоение новых сегментов рынка.

Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица Бостонской консультационной группы (рис. 7.9) является одним из самых известных методов анализа набора стратегических продуктов. Предполагается, что предприятие выпускает несколько продуктов, которые составляют портфель фирмы, причем продукты находятся на разных стадиях жизненного цикла. Метод позволяет произвести классификацию имеющихся продуктов с целью выработки стратегии инвестиций и структурной перестройки.

191

Для определения стратегии в матрице используются два показателя: рост объема спроса и доля рынка по отношению к ведущему конкуренту. Рост объема спроса (по вертикали) определяется как годовой темп прироста объема рынка конкретной отрасли. За границу между высоким и низким объемом спроса принимается темп годового прироста, равный 10 %.

Доля рынка по отношению к ведущему конкуренту (по горизонтали) определяется как отношение реальной продукции предприятия к объему аналогичной реализуемой продукции главного конкурента

(см. рис. 7.9.).

Одинаковые объемы дают значение 1. После расчета этих двух показателей и определения положения продукта на матрице выбор стратегии производится следующим образом:

−Квадрант «Дикие кошки» говорит о перспективности продукта

инеобходимости инвестиций для завоевания большой доли рынка.

Рис. 7.9. Матрица Бостонской консультационной группы

−Квадрант «Звезды» свидетельствует о завоевании значительной доли рынка в перспективных, растущих отраслях экономики. Задачей стратегического менеджмента является поиск таких отраслей и наращивание объемов продажи при росте инвестиций в новые продукты.

−Квадрант «Дойные коровы» соответствует продуктам, приносящим большие прибыли за счет высокой доли рынка. Крупные капиталовложения в этот продукт, как правило, целесообразны, так как спрос

вбудущем может уменьшаться. Получаемую прибыль необходимо ин-

192

вестировать в продукты, находящиеся в квадрантах «Дикие кошки»

и«Звезды».

−Квадрант «Собаки» свидетельствует о необходимости принятия решения о свертывании производства данного продукта. Если большая часть выпускаемых на предприятии продуктов находится в этом квадранте, это говорит о стагнации предприятия и необходимости проведения оздоровления.

Пунктирная линия на матрице – это движение продукта на протяжении жизненного цикла, а непрерывная линия показывает направление инвестиций.

Безусловно, эта методика является лишь некоторым ориентиром при анализе структуры продуктов, выпускаемых предприятием. Для разработки стратегии предприятия необходимо применение других, более детальных методик.

В некоторых случаях, например, если качество продукции достаточно высоко, а доля рынка незначительна, выводы матрицы должны дополняться анализом фактического положения дел.

Матрица МакКинзи

Матрица МакКинзи так же, как и матрица Бостонской консультационной группы, направлена на анализ продуктового портфеля предприятия для разных стратегических зон хозяйствования (рис. 7.10). В отличие от предыдущей матрицы, где элементы вертикальной и горизонтальной шкалы упрощены, в матрице МакКинзи решения принимаются на основе шкал, более точно отражающих состояние продукта на рынке. По вертикали оценивается привлекательность рынка, а по горизонтали – относительные преимущества в конкуренции.

Цифры, приведенные на рис. 7.10, обозначают следующее:

1– немедленно уходить с рынка;

2– постепенно уходить с рынка;

3– извлечь максимальную выгоду и приспосабливаться;

4– попытаться остаться или медленно уходить;

5– сохранять позицию или уходить;

6– реинвестировать прибыль, усиливая позицию;

7– искать возможность усиления позиции за счет инвестиций или уходить;

193

8 – инвестировать и реинвестировать прибыль для усиления позиций;

9 – немедленно инвестировать для удержания позиций.

Привлекательность

рынка

в конкуренции

– стратегия инвестиций

– селективная стратегия выбора

– стратегия изъятия и уменьшения капитальных и оборотных средств

Рис. 7.10. Матрица МакКинзи для выбора стратегических позиций в портфеле предприятия

Анализ конкурентной среды по М. Портеру

Анализ конкурентной среды, по М. Портеру, производится по пяти группам факторов:

1.Производители аналогичной продукции оцениваются по двум направлениям: с одной стороны, цели и мотивы, с другой – фактическое состояние конкурента, его сильные и слабые стороны в будущем.

2.Поставщики комплектующих изделий и материалов оцениваются по способности сохранять постоянные связи в качестве поставщиков

иоказывать влияние на качество и цену продукции.

194

3.Покупатели продукции оцениваются с точки зрения их возможного влияния на цену и потребительские свойства продукции.

4.Потенциальные производители аналогичной продукции анализируются с точки зрения их способности переключить покупателей на свою продукцию.

5.Производители замещающих продуктов оцениваются с позиции возможного разрушения существующего рынка предприятия.

Техника анализа конкурентной среды применяется при анализе

ивыборе стратегических зон хозяйствования, когда необходимо выявить свои позиции по сравнению с конкурентами.

195

8. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Последние десятилетия развития менеджмента характеризуются настоящим бумом крупных концепций усовершенствования управления научной организацией. Достаточно назвать форсайт, управление знаниями, концепцию обучающей организации, реинжиниринг бизнеспроцессов, всеобщее управление качеством, даунсайзинг, распределение функций качества. Все эти мощные инструменты менеджмента появились на свет благодаря усилению конкурентной борьбы на международных рынках и кумулятивному эффекту, связанному с достижением нового качественного уровня в области управленческих знаний. Современный менеджер, если он хочет процветания своей компании, должен уметь применять все эти концепции.

8.1. Реинжиниринг и даунсайзинг

Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг – относительно новое направление менеджмента по преобразованию деятельности предприятия. Впервые термин «реинжиниринг» был введен Майклом Хаммером в 1990 году в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте». Он рассматривает появление реинжиниринга как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена в первую очередь новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

М. Хаммер определяет этот вид деятельности следующим образом: реинжиниринг (reengineering – перепланировка) – фундаментальное «перепроектирование» бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах.

Кроме того, в экономической литературе существует еще ряд определений понятия реинжиниринга.

196

Реинжиниринг – это:

−процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень;

−создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов

вуправлении, которых прежде не было в организации, на предприятии;

−изменение процессов, правил и систем в целях повышения технологичности ведения деловых операций.

Исходя из определений объектом реинжиниринга являются не функции организации и конкретного специалиста, а процессы: компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продажи или производства, а работу, выполняемую персоналомэтих отделов.

Но несмотря на большое количество определений, все они содержат следующиеключевыемоменты:

−при проведении реинжиниринга необходимо ориентироваться не на задачи, отдельные функции и структуры, а на процессы;

−изменения процессов компании должны быть радикальными, существенными, а не поверхностными, «косметическими» и постепенными («с чистого листа»);

−изменения должны не носить частичный характер, а приводить к общему высокому скачку эффективности процессов в области стоимости, качества, самого продукта и темпов его производства.

Таким образом, реинжиниринг предусматривает обращение к самым корням явлений, происходящих на предприятии, решительный отказ от всего отжившего и «уничтожение» всех существующих структур и методов. Проведение реинжиниринга предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность совершитьсерьезныйпрорыв.

Реинжиниринг целесообразно использовать, например, в следующих случаях:

−при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании;

−при угрозе потери конкурентного преимущества;

−при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительских качеств производимой продукции/услуг;

197

−при внедрении современных (управленческих и производственных) технологий работы на предприятии;

−в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления;

−перед внедрением или модификацией информационных технологий – автоматизацией работы компании;

−в ходе комплексной оптимизации оргструктуры.

При реализации реинжиниринга необходимо руководствоваться определенными принципами. М. Хаммер предлагает семь принципов реинжиниринга:

1.Организуйте достижение результата, а не выполнение задачи.

2.Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результаты.

3.Включите работу по обработке информации в реальную работу, которая регенерирует эту информацию.

4.Обращайтесь с географически распыленными ресурсами, как если бы они былицентрализованными.

5.Соедините параллельные работы вместо того, чтобы интегрировать их результаты.

6.Поместите точку принятия решения туда, где выполняется работа, и внедрите контроль в процесс.

7.Фиксируйте информацию один раз – у источника.

Как видно из списка, ключевой особенностью реинжиниринга является реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, а не на функции специалиста. Хаммер утверждает, что это приведет, по меньшей мере, к отмене индустриальной революции и принципов разделения труда, на которых традиционно основаны современные организации. Кроме того, Хаммер особенно подчеркивал, что решающий фактор в этой новой бизнес-революции – современные информационные технологии и системы.

Применение этих правил должно привести к масштабным организационным изменениям, как показано на рис. 8.1.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется

198

ее характер (от контролирующей к тренерской), и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети. При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы (рис. 8.2).

Рис. 8.1. Организационные изменения в компании в результате реинжиниринга

Таким образом, командная работа – непременный атрибут обеспечения клиентов товарами и услугами в рамках нового производства. Команда – это не просто приятная компания, собранная в одном кабинете. Это особая группа людей, имеющих общую цель и взаимодополняю-

199

щие навыки. Хорошая команда делает ненужным контроль со стороны руководства. По этой причине после реинжиниринга средний менеджмент часто оказывается лишним звеном, его роль выполняет команда.

Рис. 8.2. Новые правила работы в рамках нового производства

При проведении реинжиниринга в команде, реализующей реинжиниринг, обычно выделяют несколько ключевых ролей:

−владелец процесса;

−лидер команды;

−коммуникатор;

−участник команды;

−внешний консультант;

−координатор.

Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса.

Лидер команды – руководитель группы по реинжинирингу, занимающий влиятельный пост в организации, инициирует проведение реинжинирингаи беретнасебявсюответственность и риск, связанныйс ним.

Коммуникатор является дополнительным звеном между лидером и группой реинжиниринга. Его задачей является формализация в соответствии с технологией идей лидера, проведение обучения группы.

200