Менеджмент и маркетинг учебное пособие

9. ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ В СФЕРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

9.1. Управление знаниями

Управление знаниями реализуется в результате инновационной деятельности организации. Знания – это идеи, и инвестиции в идеи всегда осуществляются. Управление знаниями – это стратегия, направленная на управление формальными и неформальными знаниями организации, обеспечение доступа к ним.

Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.

Целью управления знаниями было создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала работников компаний. Тогда же знания были признаны экономической категорией, фактором успеха, и только спустя некоторое время появились информационные технологии для работы с ними.

Одно из определений термина «управление знаниями» – улучшение результативности и функционирования организации путем совершенствования структуры, дисциплины и практической деятельности для сбора и обработки знаний в корпорации и предоставления их в коллективное пользование. Управление знаниями еще называют наукой делать деньги из знаний.

Есть множество классификаций знаний, например:

−физические и физиологические знания, в том числе навыки, например знание парикмахера, который делает прическу;

−знания, хранилищем которых является сознание, например знания консультантов;

−кодифицированные знания, содержащиеся на разнообразных носителях информации – на бумаге, в базах данных и т.д.;

−материализованные знания, содержащиеся в технологиях, архитектуре, процедурах;

−общие интеллектуальные модели, разделяемые коллегами.

231

Влюбом случае знания, даже если это личностные знания сотрудника, являются собственностью компании (часто – задокументированной, ведь понятие «интеллектуальная собственность» уже давно не ново), ее ценным активом, которым можно управлять: извлекать опыт

иинформацию, систематизировать и использовать для увеличения эффективности работы предприятия и его рыночной стоимости.

Можно подумать, что управлять знаниями очень легко: достаточно просто приказать сотрудникам записать на бумагу знания, содержащиеся у них в голове. Но на этом этапе возникает масса проблем: то, что важно с точки зрения одних, не имеет значения с точки зрения других. Нельзя забывать, что не каждый способен сформулировать и изложить даже очень простые знания, кроме того, возникает серьезная проблема объема как на этапе извлечения и кодификации знаний, так и на этапе их передачи и осмысления.

Исходя из этого одна из важных задач управления знаниями – определение того, какие именно знания и в каком формате нужно сохранять. Другая важная миссия управления знаниями – создание атмосферы доверия, поощряющей обмен знаниями, поскольку очень часто сотрудники не желают ими делиться.

9.2.Обучающиеся организации

Внастоящее время специалисты, занимающиеся управлением, всё большее внимание уделяют проблеме обучающихся организаций. И это не очередная дань моде, а требование, обусловленное развитием хозяйственной практики и подкрепленное появлением соответствующих интеллектуальных и технических средств, реализуемых в системах управления знаниями.

Для обучающихся организаций характерно непрерывное развитие. Они не просто периодически повторяют свои внутрипроизводственные процессы, а вносят в них изменения, направленные на повышение эффективности и качества деятельности. Совершенствование внутренних процессов осуществляется в результате обучения подразделений и отдельных исполнителей способности решать новые задачи. При этом обучение означает не столько усвоение неизвестных знаний, которые могут быть привнесены извне и использоваться во многих случаях, сколько выработку новых знаний в соответствии с возникающими за-

232

дачами. Как отмечает П. Сенге, «обучающаяся организация постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее», т.е. не только адаптивно реагирует на изменения во внешней среде, но и порождает новое знание. Причем в выработке последнего, наряду с руководителями задействованных подразделений, участвуют все категории заинтересованных сотрудников.

По мнению П. Сенге, для создания обучающихся организаций требуется использование пяти «технологий» (дисциплин) (рис. 9.1).

Технология обучающейся организации

Рис. 9.1. Технология обучающейся организации

Слабая формализуемость задач обучения организаций в части выработки общих целей, критериев их достижения, сценариев развития и оценки последних обусловливает необходимость применения методов управлениязнаниямииискусственногоинтеллекта, к которым относятся:

−использование методов качественного оценивания сложных процессов в условиях неопределенности и динамичности функционирования организаций;

−типизация моделей функционирования организаций в системах управления знаниями;

−применение методов динамического, имитационного моделирования для выявления последствий процессных изменений;

−подключение методов многоагентных систем для создания систем коллективного решения задач.

Компании смогут эффективно управлять своим научением, лишь создавая системы и процессы, которые поддерживают инновационную деятельность и интегрируют ее в повседневную работу.

Рассмотрим основные виды решения проблем:

233

1. Систематическое решение проблем. Этот вид деятельности в значительной мере опирается на философию и методы повышения качества. Его неотъемлемые составляющие, теперь получившие широкое распространение, включают:

−в диагностике проблем – опору на научные методы, а не на догадки (то, что Деминг называет циклом «Планируй – делай – проверяй – воздействуй», а другие – методами «создания и проверки гипотез»);

−при принятии решений – опору на факты, а не на предположения (то, что практики, занимающиеся проблемами качества, называют «управлением на основе фактов»);

−использование простых статистических инструментов (гистограммы, карты Парето, корреляции, причинно-следственные диаграммы) для систематизации данных и выводов.

Большинство программ научения фокусируется прежде всего на приемах решения проблем с использованием упражнений и практических примеров. Эти приемы относительно просты и легко воспринимаются, однако их недостаточно для того, чтобы сформировать целостное мышление. Необходимы точность и ясность, поэтому ход мыслей сотрудников должен стать более упорядоченным и они должны быть более внимательны к деталям. Им следует постоянно задаваться вопросом: «Как мы узнаем, где истина?», признавая, что там, где речь идет

онастоящем научении, «примерно» еще не значит «правильно». В этом случае, чтобы оценить основные причины проблемы, они должны выйти за пределы очевидного, даже если с точки зрения здравого смысла это и не нужно. В противном случае организация останется в плену инстинктов и общих рассуждений, подавляя процесс научения.

2. Эксперименты. Эта деятельность подразумевает систематический поиск нового знания и его проверку. Здесь очень важно применять научную методику. Есть очевидные параллели с систематическим решением проблем, но отличие состоит в том, что проведение эксперимента обычно связано с перспективными возможностями и расширением горизонтов, а не с текущими вопросами. Существуют две основные формы экспериментирования: длительные программы и отдельные демонстрационные проекты.

Длительные программы обычно подразумевают непрерывную серию небольших экспериментов, цель которых – добиться увеличения объема знаний. Они особенно распространены на производстве и слу-

234

жат базой для наиболее продолжительных программ совершенствования. Компания Corning, например, постоянно экспериментирует с разнообразным сырьем и новыми композициями, чтобы повысить отдачу

идобиться более высокого качества стекла. Allegheny Ludlum, компания по производству специальных видов стали, регулярно изучает новые методы производства металлопроката и передовые технологии, чтобы повысить производительность и сократить издержки.

3.Обучение на собственном опыте. Компании должны пересмат-

ривать свои успехи и ошибки, систематически оценивать их и усваивать уроки в форме, которую сотрудники считают открытой и доступной. Один из экспертов назвал этот процесс «Оценка по Сантаяне», ссылаясь на известного философа Джорджа Сантаяну, автора афоризма «Те, кто не помнит прошлого, обречены на его повторение». К сожалению, слишком многие менеджеры сегодня относятся к прошлому безразличноидаже враждебно.

Исследование более 150 новых продуктов позволило сделать вывод, что знание, приобретенное в результате неудач, часто содействует будущим успехам. Проще говоря, неудача – прекрасный учитель. Компьютер IBM серии 360, например, один из самых популярных и прибыльных из когда-либо созданных, базируется на технологии его неудачного предшественника Stretch. В этом случае, как и во многих других, научение произошло случайно, а не в результате тщательного планирования. Однако некоторые компании ввели процессы, которые требуют от менеджеров периодического размышления над ошибками

иуроками прошлого.

Boeing сделала это сразу же после того, как возникли трудности с программами выпуска лайнеров 737 и 747. Начало проектов сопровождалось не только большой шумихой, но и серьезными проблемами. Дабы убедиться в том, что сложности не повторятся, руководство собрало группу Project Homework, в которую вошли сотрудники высокого ранга. Ей предстояло сравнить процессы создания и вывода на рынок моделей Boeing 737 и 747 с аналогичными процедурами по наиболее прибыльным моделям 707 и 727. Перед группой ставилась задача собрать материалы «пройденных уроков», которые можно было бы использовать в будущих проектах. За три года работы команда подготовила сотни рекомендаций и книгу внушительной толщины. Несколько членов группы затем перешли к работе над моделями 757 и 767 и, ис-

235

ходя из своего опыта, безукоризненно вывели на рынок эти самые успешные самолеты в истории Boeing.

Сходным ретроспективным подходом воспользовались и другие компании. Как и Boeing, Xerox изучила свои процессы разработки, сосредоточившись на трех проблемных продуктах, чтобы понять, почему новые деловые инициативы компании так часто не дают результата. А вот консалтинговая фирма Arthur D. Little фокусируется на своих прошлых победах. Руководство проводило для консультантов ADL со всего мира двухдневное мероприятие, где во время презентаций демонстрировались самые разнообразные успехи в работе, а на стендах были представлены всевозможные публикации и методики. British Petroleum пошла еще дальше и организовала отдел оценки завершенных инвестиционных проектов, который также занимался описанием случаев из практики и извлеченного из них опыта. Полученные в этом департаменте данные потом учитываются в компании при пересмотре процедур планирования. Отдел из пяти человек подотчетен совету директоров и рассматривает шесть проектов ежегодно. Основную часть времени сотрудники подразделения проводят на местах, в беседах с менеджерами. Такая процедура оценки теперь регулярно осуществляется на уровне разработки проекта.

По мнению одного из специалистов, в основе этого подхода лежит мышление, которое позволяет компаниям определить ценность продуктивной неудачи по сравнению с непродуктивным успехом. Провал может быть полезным, так как заставляет сделать выводы, обеспечивает понимание и пополняет копилку опыта организации. Непродуктивный успех – это когда что-либо проходит хорошо, но никто не знает, почему или за счет чего. Легендарный основатель IBM Томас Уотсон-старший, очевидно, хорошо понимал эту разницу. Корпоративная легенда гласит, что один молодой менеджер, потерявший в рискованном предприятии 10 млн долл., был вызван в кабинет Уотсона и, страшно перепугавшись, сказал: «Вы, наверно, хотите меня уволить?» – «Вы шутите? Мы ведь толькочтопотратили на вашеобучение 10 млндолл.», – ответилУотсон.

4. Обучение на опыте других. Конечно, не всё обучение основано на размышлении и самоанализе. Иногда наиболее ценные идеи поступают из непосредственного окружения компании, обеспечивая новый взгляд на вещи. Мудрые менеджеры знают, что даже компании, занимающиеся совершенно иным бизнесом, могут быть неиссякаемыми ис-

236

точниками инноваций и катализаторами творческого мышления. Увлечение заимствованиями приходит на смену синдрому «это не наше». Milliken называет такой процесс «Воруй идеи без стыда». Более широкий термин – бенчмаркетинг.

Термин «бенчмаркетинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что речь идет о старой методике: предприятия всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 1970-х годов некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структурыивыборстратегиидеятельностипредприятия.

Бенчмаркетинг (benchmarking) давно завоевал симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-евро- пейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркетинга. В Японии бенчмаркетинг соотносится по содержанию с японским словом dantotsu, означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». В настоящее время бенчмаркетинг, использование его главного принципа «от лучшего к лучшему» возвращает к жизни, к успеху мно-

237

гие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркетинг впервые в прямом смысле появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В1979 году американская компания Xerox приступила к проекту «Бенчмаркетинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Бенчмаркетинг начинает распространяться среди специалистов и других предприятий США: НР, Dupont, Motorola, Chase доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня совокупность познаний бенчмаркетинга быстро увеличивается, и трудно определить его точную характеристику.

ВЦентре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмар-

кетинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Цель бенчмаркетинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркетинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркетинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Использование бенчмаркетинга многонаправленно. Так, бенчмаркетинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.

Бенчмаркетинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

В корпорации Xerox убеждены, что бенчмаркетинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркетинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмар-

238

кетинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель.

Бенчмаркетинг рассматривается и как способ оценки стратегий

ицелей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Бенчмаркетинг служит для обеспечения конкурентоспособности

исоздания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов.

Имеется опыт использования бенчмаркетинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся следующие вопросы:

−Кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

−Почему собственное предприятие не является лучшим?

−Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы оно стало лучшим?

−Как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркетинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Таким образом, бенчмаркетингом называют вид деятельности, которая связана с клиентами, технологией

икультурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

Также бенчмаркетинг относят к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют.

Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркетинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих при помощи этих методов предприятий, после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы.

239

Анализ содержания понятия бенчмаркетинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркетинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия, поэтому необходимость проведения бенчмаркетинга должна быть доказана.

Таким образом, польза бенчмаркетинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркетинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучения, усовершенствования и применения их методов работы.

Определив содержание бенчмаркетинга, рассмотрим более подробно его основные принципы. Так, G.H. Watson выделяет следующие основные принципы бенчмаркетинга (рис. 9.2).

Измерение Достоверность

Бенчмаркетинг

Взаимность Аналогия

Рис. 9.2. Основные принципы бенчмаркетинга

Рассмотрим более подробно:

1. Взаимность. Бенчмаркетинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы

240