Менеджмент и маркетинг учебное пособие

диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркетинговом сотрудничестве любой партнер должен иметь гарантии в отношении поведения других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Всё должно быть заранее установлено и согласовано.

2.Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркетингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3.Измерение. Бенчмаркетинг – это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4.Достоверность. Бенчмаркетинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базеинтуиции.

Процесс бенчмаркетинга можно разбить на шесть фаз:

1.Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно уста-

новить те объекты предприятия, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию

вцелом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продажи, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2.Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив це-

ли, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны не только быть первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

241

–беглый обзор (от английского to skim – бегло прочитывать, пробегать глазами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;

–приведение в порядок (от английского to trim – отделывать, шлифовать, приводить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

–выбор лучших (от английского to cream – снимать сливки). На этойстадиипроцесса выбирают партнеров, которыхсочлиподходящими.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

− концепция опросных листов, которая содержит определения

иобъяснения;

−подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

−сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

−использование дополнительных источников;

−документальное оформление информации;

−проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать – значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

−упорядочение и сопоставление полученных данных;

−контроль качества информационных материалов;

−наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

242

−выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

−проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ «изготовление или покупка»).

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Эта стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за про-

цессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Для того чтобы обучение принесло плоды, знания должны распространяться по организации быстро и эффективно.

243

10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНИИ

10.1. Коммуникации в управлении

Коммуникация – это передача информации от одного субъекта другому.

Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жестами, позой, тоном голоса, временем передачи, тем, что не сказано, и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин коммуникация происходит от латинского communis, означающего «общее». Передающий информацию пытается установить общность с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла понимания с помощью общих символов.

Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненных друг с другом и т.д.) в рамках различных событий.

Межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Богатство информации измеряет степень, с которой она может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода. При этом данные, составляющие информацию,

244

являются продуктом коммуникации. Богатство информации определяется не только содержанием данных, но и средствами или методами передачи этой информации.

В научных организациях коммуникации очень важны. Так, академик Александр Баев, занимающийся исследованием в области человека, о влиянии общения говорил: «Мысль исследователя работает в тиши, в одиночестве. Разве только внутренний, недремлющий оппонент является партнером размышлений. Но общение исследователей порождает столкновение мнений, новые идеи, их борьбу, служит источником энергии, движения вперед.

Мы движимы стремлением к познанию. Оно подобно морской воде – чем больше ее пьют, тем больше становится жажда».

Коммуникация должна получить возможно более широкое определение и включать наряду с непосредственными беседами ученых друг с другом контакты на совещаниях и письменные контакты.

Оценки научных вкладов, полезности и числа научных отчетов самые высокие у тех ученых этой категории, которые общаются со своими коллегами ежедневно. Однако число научных статей выше всего у тех ученых, которые встречаютсясосвоимиколлегамипримерно раз внеделю.

Те ученые, которые встречаются со своими наиболее авторитетными коллегами чаще (несколько раз в неделю или ежедневно), имеют тенденцию работать более продуктивно, чем те, кто меньше контактирует со своими коллегами.

Контакты могут помочь человеку еще и тем, что они могут поддерживать у него деятельное настроение простым способом: например, они могут вовлечь его в интересную текущую работу, или привлечь к участию

вобразцовом эксперименте, или вызвать его на дружеское соревнование

вповышении по службе или в том, чтобы добиться признания. Таким образом, из беседы с коллегами о своей работе можно извлечь пользу самыми различными путями. Конечно, не все они появляются одновременно и не всеонимогутоказаться важнымидляученого.

10.2. Принятие решений

Принятие решений – это центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

245

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Выбор альтернативы – это одна из двух или нескольких взаимоисключающих возможностей, один из имеющихся вариантов действий, одно из решений, которое надо выбрать.

В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), выделяют модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуются всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого и второго модель может иметь две разновидности: личностно-ограниченную рациональность и организационноограниченную рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы, по крайней мере в начале процесса, осуществляется в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действия, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удов-

246

летворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Процесс принятия решений состоит из трех стадий, представленных на рис. 10.1

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

•Восприятие и признание проблемы

•Интерпретация и формирование проблемы

•Определение критериев успешного развития

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

•Разработка альтернатив

•Оценка альтернатив

•Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

•Организация выполнения решения

•Анализ и контроль выполнения решения

•Обратная связь и корректировка

Рис. 10.1. Процесс принятия решений

В научной организации при принятии решений относительно методов работы или проблематики исследований очень важно, чтобы решения принимал не только руководитель, но и сам ученый. Сочетание свободы и координации не только полезно для самого ученого, но и очень важно в тех случаях, когда он привлекает других людей для оп-

247

ределения своих научных заданий и в то же время сохраняет существенное влияние на процесс принятия решений. У высокопродуктивных ученых общее влияние на принятие решений выше, чем у менее продуктивных. Также в научной организации в большинстве случаев возникают творческие решения. Такие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода. Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция.

10.3. Власть в организации

Успех в реализации принципов управления научным коллективом в значительной мере определяется подбором, расстановкой и воспитанием исполнителей, стилем руководства, сбалансированностью рабочих мест, моральными качествами руководителя и психологическим климатом в коллективе.

Поскольку эффективное управление научным коллективом предполагает полную сбалансированность рабочих мест, это означает, что этим местам должны приписываться только те функции, которые обеспечены средствами, необходимыми для их исполнения. Права и обязанности при этом должны быть взаимно уравновешенными, т.е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и каждое право должно осуществлятьсятолькоприналичии определеннойобязанности.

При выборе методов и средств управления научным коллективом серьезное значение имеет его численность. Когда в непосредственном подчинении оказывается более семи или восьми человек, руководитель начинает испытывать определенные трудности в процессе управления.

Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от соблюдения следующих принципов организации работы с людьми:

Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествле-

248

ния ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу. Работа выполняется значительно быстрее в том случае, если информация о предстоящей работе войдет в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное как самим работникам, так и обществу.

Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их решении.

Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки следующего задания, которое может усилить возможность первой разработки или же придет к ней на смену.

Принцип перманентного информирования. Руководитель научного коллектива должен систематически информировать всех сотрудников коллектива как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях, проблемах, срывах.

Принцип индивидуальной компенсации. Руководство должно учитывать особенности ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.

Принцип учета типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми. Как показывают результаты исследований психологов, всех людей по их отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на рационалистов, нейтралов, новаторов, энтузиастов, скептиков, ретроградов, консерваторов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности.

Также можно сказать, что в совместной деятельности научных сотрудников, специалистов и других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследователь- ской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.

В научной организации, как и в любой другой, есть люди, которые обеспечивают выполнение работы другими, и об их успехах судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.

Способность влиять на кого-то в целях изменения поведения последнего называется властью. Власть относится к индивиду, группе

249

и организации в целом. Власть как организационный процесс подразумевает следующее:

1)власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;

2)между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

3)тот, к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости,

если речь идет об управлении, между участниками данного процесса. Чем больше кто-то зависит от кого-то, тем больше власти у последнего. Обладание властью – это влияние на удовлетворение чьих-то желаний.

Власть – это социальный термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации, т.е. необходимо иметь более чем одного индивида, чтобы применить концепцию власти. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.

Власть – это отношения в динамике, т.е. отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей согласно опросам, проведенным в разное время, поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Сложность проблемы состоит в том, что наука по своей сущности требует постоянного движения, изменения, организационные же формы стремятся к стабильности, своему увековечению, но из этого вовсе не следует, что любая организация несовместима с творчеством. Гибкая, соответствующая запросам современной научно-технической революции организация фундаментальных и прикладных исследований и разработок призвана повысить эффективность научного труда, главной особенностью которого является его творческий характер.

Коллективное начало, свойственное организации, не снижает, а умножает творческий потенциал ученого, конечно, если организация базируется на научно обоснованных представлениях как о природе творческой личности, ее структуре и динамике, так и о межличностных отношениях, способах общения и взаимодействия индивидов в малых

250