10.3. Інструменти розвитку команди

0. результаті життя та діяльності команди накопичуються поступово та по наростаючій індивідуальні та колективні результати, що активно просувають проект. Менеджеру проекту слід підтримувати каскади ініціатив та активності: вчасно відбирати потоки ідей від винахідників та доводити до функціонерів операційної системи для матеріалізації, слідкувати за конструктивним змістом взаємних контактів між акторами трьох гравітаційних сфер. Необхідно слідкувати за формальним аспектом управління потоками: забезпечувати підготовку інформаційних довідок, звітів, по ходу проекту вносити позитив і діловий ритм в роботу нарад. При цьому ГМП і сам повинен почати функціонувати та взаємодіяти по-новому:

• шукати більш м'які формулювання для оцінки результатів товаришів;

• висловлювати довіру до позиції інших учасників;

•критикувати більш конструктивно;

• демонструвати прихильність домовленостям і командному духу.

На стадії узгодження правил ГMП починає активно навчати членів групи правилам планування, звітності, презентації, а всю команду – методам колективної роботи (мозкового штурму, декомпозиції, побудови «риби Ісікави» і т.п.). А в якийсь момент настає етап роботи команди в повну силу. Сигналом до того, що настала нова фаза, є відчуття стійкості інтересу до швидкого вирішення завдань проектного етапу і ділової легкості, з якою починають проходити наради. Їх робочий ритм дозволяє оперативно виявляти і вирішувати проблеми, конструктивно сперечатися, не доводячи полеміку до конфліктів. Напруги всередині команди у цей час не відчувається. Цьому періоду властиві такі нюанси:

330

0. Поведінка учасників з стійким невеликим позитивним забарвленням.

0. Плани своєчасно коригуються, іноді з випередженням графіка видачі результатів.

0. Менеджеру проекту не доводиться змушувати керівників ланок здавати звіти і презентувати їх всередині команди.

0. Члени команди підказують один одному, як вирішити те чи інше питання, проявляють готовність у вільний час особисто підтримати товариша в досягненні результату.

Ми вище вже підкреслювали, що життя проекту складається із кількох стадій-етапів. Як правило, проектна команда як колектив акторів та комунікаторів розвивається впродовж п’яти організаційно дещо відмінних етапів . (Зародження. Становлення. Розвиток. Максимальна результативність. Підбиття підсумків та розподіл вигід і результатів.) Третій етап – це найбільш протяжний етап розвитку професіоналізму команди. Він потребує залучення та використання відповідних інструментів. Адже, коли становлення команди проекту відбулося, робота і вирішення завдань стали в новій реальності звичною справою, через деякий час часто виникає ефект «затухання» креативності команди. Особливо це трапляється в тривалих проектах і виражається провалами результативності, відходом з проекту деяких членів, спалахами конфліктів. Не допустити таку ситуацію можна, але не завжди вдається. Боротьба з викликами та загрозами такого роду вирішується ідеологією розвитку команди.

Генеральному менеджеру проекту необхідно передбачати план заходів з розвитку команди. Цей план служить модернізації групи в робочих умовах відповідно до планів проекту і непередбачених подій. Для цього зручно скористатися рекомендаціями керівництва

331

PMBOK 88. У розділі «Управління людськими ресурсами проекту» PMBOK докладно описаний організаційний процес «Розвиток команди проекту».

При розвитку команди проекту треба забезпечити такі ефекти:

0. поліпшення роботи в команді і загальних результатів проекту;

0. зниження плинності персоналу в проекті;

0. підвищення компетентності учасників;

1. посилення мотивації членів команди.

При розробці планів етапів розвитку команді проекту необхідно аналізувати місце розвитку команди

0. блоці управління людськими ресурсами проекту, основні входи і виходи процесу. Розвиток колективу слід здійснювати за різними напрямами із застосуванням різних способів, в тому числі і неформальних. Іноді добре допомагають спільні розваги та діяльнісні ігри в таких формах, як спільний заміський відпочинок або тренінг командо-утворення на природі. Можуть бути результативними такі заходи, як перегляд науково-

популярних, документальних, художніх або публіцистичних фільмів релевантних до мотивацій або цінностей проекту. Доречними бувають для підвищення рівня індивідуального загального розвитку відрядження керівників ланок проекту в інші компанії, які здійснюють аналогічні проекти і т.п.

Проте, основний акцент повинен ставитися на формальних процедурах розвитку команди та підтримання обстановки аутопоезису команди. Запуск процедур розвитку повинен ґрунтуватися на самоаналізі членів групи з приводу накопичених дисфункцій і зниження функціональної продуктивності. Також слід перманентно оцінювати стан джерел відтворення аутопоезису командного духу та мотивів інтересу до

командної роботи. Для цього доцільно провести

0. Даве В.,Кестел Д.. Руководство к своду знаний по управлению проектами

(Руководство PMBOK). 5-е изд. Кестел. Atlanta: Project Management Institute, 2013. 614 с.

332

поступово кілька нарад на цю тему. В ході нарад ГMП може ініціювати полеміку з приводу внутрішніх проблем, дати висловитися членам команди на предмет їх очікувань і, можливо, розчарувань. Іншими словами, для планування розвитку команди потрібні погляд зсередини колективу на свою власну роботу, життя, взаємодію і культуру.

Крім розвитку ГМП навичок співробітників, їх технічних компетенцій, велике значення має підвищення якості загального дружнього клімату в команді і постійний взаємний пошук поліпшення підходів та методів вирішення завдань. Для цього зазвичай ГМП повинен стимулювати вищий рівень комунікаційної взаємодії між членами з новими параметрами чіткості, своєчасності і результативності.

Для вирішення завдання розвитку команди доцільно застосовувати такі прості інструменти:

1. Розвиток навичок міжособистісного спілкування.

0. Навчання членів команди прийняттю раціонально обґрунтованих рішень в проблемних та спірних ситуаціях .

0. Набір заходів із зміцнення бази аутопоезису командної свідомості.

0. Розвиток основних правил поведінки учасників в конфліктогенних ситуаціях.

0. Зближення-віддалення розміщення (в залежності від змісту психологічних викликів) членів (можливо, тимчасове в критичні моменти).

0. Формальні, церемоніальні, фінансові методи визнання заслуг як в оперативному, так і тактичному вимірах.

0. Застосування інструментів оцінки персоналу як в оперативному, так і тактичному вимірах.

0. Науково-методологічні дискусії як в межах ядра проекту, так і спільні техніко-технологічні

333

наради акторів ядра проекту з акторами виробничої периферії.

Навчання, семінари, обговорення проблемних моментів розробки та виконання проекту з акторами команди можуть орієнтовно проводитися за тими ж

організаційно-управлінськими прийомами та регламентами, що і результативні процедури навчання персоналу в провідних фірмах галузі. Але треба звернути увагу на адаптивність змісту до особливостей цілей проекту. Розвиток фахових компетенцій і навчання співробітників доцільно проводити відповідно до плану управління персоналом в проекті. Не заплановане попередньо навчання відбувається з урахуванням результатів спостереження, аналізу та оцінки поточного виконання проекту, які здійснюються під час процесів контрольних заходів з управління командою проекту.

Інформаційні технології можуть бути дуже

результативним інструментом координації та стимулювання розвитку команди, якщо ГМП правильно розуміє місце цих технологій у спектрі впливу на команду. Інформаційні технології не виправдовують пов’язаних з ними очікувань, якщо вони стають самоціллю. Електронна пошта, електронні та відеонаради, програмне забезпечення групової взаємодії

0. інші технології автоматично не залучають людей до результативних змістовних комунікацій. Перш за все слід налагодити особисті зв’язки, і лише за цієї умови інформаційні технології можуть сприяти подальшому удосконаленню мереж комунікацій що підтримують аутопоезис команди проекту. З самого початку виконання проекту необхідно створити основу формування мереж комунікацій: надати співробітникам сучасні засоби комунікації (телефони, факси, довідники, бази даних, ін.). Додатково слід організувати стартові семінари, під час яких всі основні учасники будуть особисто знайомитись та учитися взаємодіяти один з одним. В такий спосіб буде створена основна технічна та міжособистісна інфраструктура. Після цього буде

334

значно легше зрозуміти, які додаткові, більш технічно складні рішення необхідно приймати та впроваджувати.

При рекрутуванні у команду проекту усі кандидати підлягають попередньому оцінюванню. Керівник проекту часто спирається насамперед на ті оцінки досвіду співробітників і оціночні відомості про компетенції та психологічні якості, що були виконані службою персоналу на основі дослідження сфери основного функціонування претендентів. Але уже у процесі проектної діяльності може знадобитися додаткова оцінка, яка в поточному режимі допомагає ГМП і команді зрозуміти, яких і кому компетенцій та рольових позицій не вистачає. Виявити, кому необхідно набути нових навичок, знань і вмінь, щоб процес розробки або реалізації не пробуксовував внаслідок наявності «слабкої ланки» .

Ці інструменти допомагають проект-менеджеру оцінити, чим прагнуть опанувати самі учасники і в чому їх комунікаційні, особистісні, ділові упущення. Менеджер повинен побачити, наскільки наміри співробітників і їх недоліки дійсно знаходяться в зоні потреб проекту. Вироблена на основі оцінки модифікація стереотипів сприйняття, способів обробки і організації інформації, навичок вироблення рішень вельми корисна для нових досягнень і мікроклімату команди.

Динаміка розвитку рольових композицій команди інноваційного проекту підпорядковується і соціально-психологічним закономірностям поведінки малої групи, і діалектиці розвитку композиції малих автономних груп. Їх слід не тільки враховувати при створенні команди і забезпеченні її продуктивної роботи, але і спрямовувати перебіг процесів у потрібне русло. Інакше проявляються ризики згасання інтересу до цілей та надбань, а також виникнення деструктивних подій. Керівник проекту,

координаційна група проекту за допомоги

співробітників служби персоналу зобов'язані передбачати падіння рівня аутопоезійно-командної

335

продуктивності та виробничої результативності акторів команди. Керівник та координаційна група проекту, використовуючи всю гаму засобів розвитку колективу і його членів, повинна домагатися тримати команду як цільну аутопоезійну форму. Але не треба забувати і про якості та настрій акторів команди кожного індивідуально як генераторів відношень та цінностей в межах параметрів відповідності місії, цілям та критеріям ефективності проекту89. Для успіху ГМП та координаційної групи на цьому шляху необхідно формувати відповідну організаційну культуру та відповідне культурне середовище проекту.