2/Что необходимо сделать, чтобы оценка меня устроила

Елена Калашникова, руководитель проектов, Кемерово

«65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других...»

А почему сотрудники не понимают таких вещей? Если проблема именно в этом, значит, нужно сделать так, чтобы у персонала не возникало сомнений в справедливости решения руководства.

На мой взгляд, прежде всего надо выяснить, имеет ли новый сотрудник четкое представление о:

• критериях, по которым будет оцениваться его работа;

• конкретных действиях, которые ему необходимо совершить;

• конкретных результатах, которые ему необходимо получить в течение контрольного периода.

Кроме того, известно ли новичку о тех факторах, которые никак не зависят от действий отдельного сотрудника, но влияют на размер заработной платы.

В этом случае как у сотрудника, так и у руководителя есть возможность хорошо подготовиться к оценочному интервью.

Сотруднику необходимо понимать: какими должны быть показатели, при которых он может рассчитывать на ожидаемый доход, и как ему выйти на эти показатели?

Руководителю, в свою очередь, необходимо убедиться, что сотрудник действительно понимает эту схему, а не отмахивается от нее – «мне все ясно». Кстати, настоящее понимание действительно иногда приходит не сразу, поэтому руководителю придется помочь некоторым сотрудникам правильно скоординировать деятельность. Причем в текущем режиме, а не в критические моменты – во время оценочных бесед.

А если сотрудник все-таки выражает свое недовольство и интересуется, почему его недооценили или оценили не так, как он ожидал, то попробуйте направить его вопрос в другое русло: что необходимо сделать, чтобы оценка меня (сотрудника) устроила?

Я думаю, что наиболее активным и коммуникативным сотрудникам, возможно, и не придется все это подробно разъяснять. Они обычно и так хорошо понимают, как надо достичь поставленных целей, и не стесняются выяснить, что для этого надо сделать, находят способы получить свое и вряд ли начнут кому-то завидовать и обсуждать чужие доходы.

Итак, я предлагаю использовать в работе систему показателей, которая позволит сотруднику:

• понимать объективность оценки руководителем его деятельности;

• иметь ясное представление о том, какие действия ему необходимо предпринять, чтобы попасть в ту категорию, которая позволит получать ожидаемый доход.

Эта система может служить как обоснованием, так и призывом к действиям. Она должна быть открытой для всех сотрудников, причем не только являться инструментом оценки, но и помогать планировать эффективную стратегию действий как раз тем сотрудникам, которые не понимают, почему у одних зарплаты выше, чем у других.

3/Зависть не лечится

Александр Мельников, логист ЗАО «Л'Ореаль», Москва

Представитель «Дельтакредита» ставит вопрос: как избавиться от зависти персонала друг к другу? К сожалению, зависть не лечится. Однако ощущение несправедливости может быть вызвано не только завистью, но и, как не раз повторялось, непониманием сотрудниками компенсационной политики.

Мне бы хотелось высказать несколько соображений по поводу сложившейся в банке ситуации.

Банк сам себя загоняет в угол и дискредитирует свою систему компенсаций. Содной стороны, как ключевой элемент «кадрового брэнда» система компенсаций должна быть по меньшей мере простой, ясной, понятной и прозрачной. С другой стороны, представитель банка прямо говорит о том, что попытка объяснить принципы начисления вознаграждения иногда приводит к демотивации сотрудников. Таким образом, здесь уже заложено противоречие между базовыми качествами системы (прозрачностью и справедливостью) и вероятным негативным восприятием сотрудниками банка системы компенсации на самом деле.

Отсюда возникает вопрос: зачем нужна такая система? Вопрос даже не в том, насколько она логичная (мы этого не знаем), а в том, что недоверие к системе компенсации в целом переводит ее из инструмента повышения результативности труда в псевдоинструмент управления, который не работает.

На мой взгляд, предпринятые «Дельтакредитом» шаги не всегда удачны.

Так, попытки не предавать оклады сотрудников огласке – это временное решение. Оно рано или поздно создаст атмосферу подозрительности, закрытости информации и будет еще сильнее подогревать любопытство людей. Но зачем скрывать сведения о заработной плате, если вы уверены в справедливости и правильности своих оценок? Конечно, не надо об этом трубить во всеуслышание, но и нельзя закрывать доступ людям к информации. Имидж и репутация компании стоят дороже.

Я также сомневаюсь в целесообразности проведения тренингов для руководителей. Конечно, такие тренинги помогают банку в решении вопросов адаптации и мотивации персонала и проч. Однако никакого отношения к рассматриваемой проблеме они не имеют. Это повседневный инструмент управления эффективностью персонала и напрямую не связан с материальным вознаграждением.

В целом идея использовать систему грейдов, или классификации менеджеров и специалистов, для определения уровня их вознаграждения – идея неновая и неплохая: в банке есть много сотрудников, выполняющих аналогичную работу.

Правильная дифференциация в компенсационной политике по отношению к своим сотрудникам вознаграждает наиболее эффективных и лучших из них. Между тем следует понимать, что большее денежное вознаграждение не всегда может стимулировать персонал банка работать лучше. Поэтому дифференцированная система оплаты труда – это лишь некоторый элемент справедливости для тех, кто работает лучше. А для планируемого повышения общей результативности труда нужно предложить и другую мотивацию.

На мой взгляд, фактор ожидания сотрудника не имеет под собой никакой почвы для расчета дополнительного вознаграждения. Естественно, человек хочет получать больше и больше при прочих равных условиях. Кроме того, здесь неизбежна излишняя субъективность в самооценке сотрудников. Думаю, этот фактор стоит вообще отменить.

Фактор состояния рынка труда – это, бесспорно, хороший показатель, прежде всего потому что объективный. Его следует применять только при повышении стоимостной оценки рынком какой-либо категории специалиста. Иными словами, если стоимость специалиста на рынке труда за определенный промежуток времени упала, это не должно никак сказаться на его вознаграждении. Поскольку человеческий капитал только повышается в цене, снижение рыночного показателя может быть связано только с временным спадом – за исключением, конечно, масштабных отраслевых кризисов.

Использование фактора наличия свободных ресурсов на финансирование дополнительной оплаты труда выглядит уж очень отраслевым. Создается впечатление, что банк хочет застраховаться от всего, даже от необходимости платить своим сотрудникам. Но такой подход не имеет ничего общего со справедливой системой компенсации. Рядовому сотруднику совсем не интересно, какие проблемы у банка и по какой причине ему не могут повысить вознаграждение, если он честно заслужил надбавку по совокупной оценке результативности труда и компетенций.

Фактор результатов оценки сотрудников, на мой взгляд, должен быть ключевым и содержать две основные составляющие:

• профессиональные компетенции, то есть практическое применение профессиональных навыков и опыта;

• результаты труда, точнее, достижение конкретно поставленных целей за рассматриваемый период.

Вторая составляющая (оценка достижения целей) является основной и должна обязательно поддерживаться первой составляющей (профессиональные компетенции), без которой невозможно сохранить прочное положение компании в высококонкурентной банковской среде.