Повышение лояльности покупателей

Помимо совершенствования качества услуг компании используют такие механизмы повышения лояльности покупателей, как система скидок (оренбургская сеть компьютерных магазинов «База25»), розыгрыш призов, бонусные программы.

Система скидок, в том числе накопительных, – тупиковый путь при наличии крупного игрока на рынке, позиционирующегося как дешевый магазин. Кроме того, существует мнение, что скидки снижают ощущаемое потребителями качество товара, да и отдельно взятый человек покупает компьютеры не слишком часто, а следовательно, потенциальная выгода достаточно эфемерна. Особенно сильно скидка в несколько процентов нивелируется при покупке техники в кредит.

Розыгрыш призов (оренбургский компьютерный салон «Центр») более перспективный, но он несет скорее эмоциональную выгоду, которую может перебить, например, эмоциональная выгода от покупки в салоне с популярным названием (скажем, «Эльдорадо»). Кроме того, у покупателя зачастую не вызывает доверия как сама идея лотереи, так и объективность ее проведения.

Бонусная система используется такими компаниями, как «Мир», «Аэрофлот», есть специализированные бонусные системы вроде «Много.Ру». Здесь преимущество перед системами, предлагающими скидку, налицо: возможность периодически делать «бесплатные» покупки. Деньги, отданные другим магазинам, баллов не добавляют, а значит, предпочтение одному магазину отдается с большим желанием.

Допустим, региональная сеть продовольственных магазинов на специализированные пластиковые бонусные карты начисляет по одному баллу за каждые полные 100 руб., потраченные в магазине. Дополнительные баллы даются за «большую» покупку и за интенсивность приобретения товаров. В качестве маркетингового хода «Плазма» может не только ввести для себя подобную бонусную систему, но и пойти дальше: создать единую систему, объединяющую ряд региональных структур (сети продаж бытовой техники, мебели, сантехники и проч.). Если все-таки создать такую межотраслевую бонусную сеть не получится, то попробуйте обойтись сертификатами на товары или услуги.

9/Метод Мураками

Андрей Федоров, руководитель отдела продаж компании «Сканд-мебель»

Для того чтобы найти оптимальное решение, я бы отказался от двух тезисов кейса. Во-первых, не стоит противопоставлять «Плазму» и «Эльдорадо»: согласен, что открытие магазина конкурента сильно влияет на бизнес «Плазмы», но цели, которые преследуют эти компании, и пути их достижения различны. Во-вторых, почему нужно что-то срочно сделать в течение одного года? К примеру, на розничном рынке компьютерной техники Рязани работает «Эльдорадо» и еще 24 компании, в Новокузнецке – «Эльдорадо» и 19 компаний, в Пензе – «Эльдорадо» и 12 компаний. На этих рынках «Эльдорадо» уже не первый год, но местные компьютерные компании остались и продолжают развиваться. Поэтому я считаю, что не стоит ограничивать себя такими жесткими временными рамками. На мой взгляд, необходимо определить стратегию развития компании «Плазма» на три года.

Отдельно хочу сказать о целевой аудитории, с которой должна работать компания: это молодые люди от 18 до 26 лет, так называемое раннее большинство. Им интересны полезные, практичные новинки (благодаря собственной сборке это можно обеспечить максимально быстро). Такие клиенты хорошо считают деньги (10-процентная разница в цене для них важна).

Еще хочу напомнить о «методе Мураками». В «Хрониках заводной птицы» дядя героя был очень успешным ресторатором и рассказывал племяннику, как он выбирает место для ресторана. Обычно дядя вставал рядом с продаваемым помещением и смотрел на проходящих мимо людей, вглядывался в их лица. Он стоял до тех пор, пока не начинал ясно понимать, что делать дальше. И никакая команда гарвардских специалистов не смогла бы объяснить ему то, что он почувствовал за эти три-четыре дня. Максимально практично. Я предлагаю Олегу Кудяеву попробовать таким способом «прочувствовать» свою аудиторию.