9/Контроль за оборотом

Владимир Бобровский

На самом деле постоянный контроль продаж нельзя назвать наиболее удачным способом проверки – это потребует дополнительных человеческих и материальных ресурсов. Гораздо эффективнее установить минимальный уровень оборота, который позволит партнеру сохранить статус франчайзи. Причем информацию о месячном обороте партнера необходимо внести в договор: четкая привязка партнера к обороту стимулирует более активное продвижение продукции компании. Такой ход, конечно, не защитит на 100% от вылазок конкурентов, но позволит контролировать хотя бы запланированный партнером оборот.

Кроме того, я бы предложил ужесточить контроль над действиями партнера за счет использования общей (с розничным отделом компании) программы учета. Она позволит контролировать движения товара по складу каждого партнера в онлайн-режиме. Безусловно, запуск этого механизма обойдется гораздо дороже, чем внесение поправки к договору с франчайзи. Но здесь есть и свои преимущества: единая информационная система позволит избежать проблем с получением информации об оборотах партнеров с точностью до одного дня. Если выяснилось, что, например, у партнера Х дела идут прекрасно, а у партнера Y, который находится в том же регионе, не очень, то стоит задуматься: а не отправить ли ревизию к партнеру Y? Система также упростит заказ продукции и обеспечит постоянный приток маркетинговой информации.

Что касается розничного отдела компании, то я уверен: создавать дочернюю фирму нет смысла, необходимо только откорректировать свою систему управления. Розничный отдел в компании, по большому счету, должен состоять из трех-пяти человек. Они займутся приемом и обработкой заказов, будут заключать договоры с франчайзи и контролировать исполнение, обеспечат техническое сопровождение (консультации), проведут PR-акции для закрепления в сознании конечных покупателей брэнда компании, наладят связь нового отдела с остальной компанией... Поскольку с вопросами опта новый отдел не связан, ему очень важно утвердиться внутри компании, заставить изменить отношение других сотрудников к розничному направлению. Здесь многое зависит от руководителя отдела: как он видит будущее розницы? Судя по всему, в компании пока нет четкого представления о том, что розница – это другая форма торговли. А ведь наличие сети розничных салонов автоматически делает бизнес более безопасным, доходным и прогнозируемым. Напротив, жесткая привязка к опту уместна лишь в том случае, если не задумываться о недалеком будущем, когда придут иностранные компании со своими взглядами на норму рентабельности – что, кстати, уже произошло в сегменте продовольственных товаров.

10/В розничном секторе изобрести и удержать серьезное конкурентное преимущество очень сложно

Владимир Коровкин, заместитель генерального директора по разработке рекламных кампаний РАВИ («Рекламное агентство Видео интернешнл"»)

На мой взгляд, компания не решается инвестировать серьезные средства в развитие розничного направления. И в этом кроется ее основная проблема: без финансовых вливаний развитие полноценной розничной сети при нынешнем состоянии рынка невозможно.

Конечно, в розничном секторе придумать что-то новенькое, чтобы добиться серьезного конкурентного преимущества, а особенно его удержать, очень сложно. Тем важнее создать цельную концепцию, которая сделает сеть привлекательнее для потребителя и продвинет марку.

Модель франчайзинга, я убежден, для современной России в принципе достаточно сомнительна, недаром ее почти не используют крупные сети. Это либо модель прошлого (в описанном в кейсе варианте, когда магазины привлекаются лишь льготными поставками – насколько я понимаю, сейчас розница не испытывает особых проблем с поставщиками, скорее наоборот), либо модель будущего, когда операторы магазинов начнут платить большие деньги за марку и формат (пока что вроде бы значимых положительных примеров такого рода нет).

В любом случае похоже, что компания рассматривает розницу как инструмент повышения оптовой маржи. Судя по всему, и дальше планируется использовать оптовую компанию как единственный канал поставок.

Я считаю, что это – тупиковый путь, который рано или поздно приведет либо к снижению эффективности оптового бизнеса (в кейсе отмечалось, что оптовикам невыгодно работать с большой линейкой, необходимой для розницы), либо к проигрышу конкурентам в рознице.

Кстати, примеры таких розничных сетей, основанных производителями или оптовиками, есть на рынке Москвы: «36,6» (фармацевтическая компания «Время»), ICN (одноименная фармацевтическая компания), «Ригла» (дистрибуторская компания «Протек»). If ичем во всех случаях продукция, поставляемая материнской компанией, составляет лишь часть ассортимента сетей – очевидно, что без расширения количества поставщиков оставаться в рознице конкурентоспособным невозможно.