3/Миссия выполнима

Евгений Сайкин, генеральный директор рекламной группы Paramon

Подумайте, есть ли у компании определенная миссия, корпоративные ценности и стратегическая цель? Если да, то насколько четко все это себе представляют сотрудники отдела продаж? Я часто сталкивался с тем, что даже самая безукоризненная система материальной мотивации не работала из-за отсутствия идеи. И напротив, известно много случаев, когда поразительные результаты достигались за счет идейной составляющей, благодаря тому что каждый сотрудник знает, куда движется компания, какие у нее цели и как он видит себя в этом будущем.

4/В чем разница между успешными и неуспешными менеджерами?

Анна Иванова, бизнес-тренер, коуч-консультант

Решение заложено уже в самом описании проблемы. Есть две группы менеджеров: одна справляется с задачами и зарабатывает неплохие деньги, а вторая непонятно чем занимается и денег ни себе, ни фирме не приносит. Попробуйте, вместо того чтобы анализировать факторы потерь времени и производительности у второй группы, разобраться, чем занимаются менеджеры первой. Можно попросить их сделать фотографию рабочего дня или посадить рядом с каждым одного неуспешного менеджера – пусть записывает, что делает его успешный товарищ: как часто он звонит или пишет клиентам (старым, новым), сколько длится его контакт, как он говорит с клиентами (манера разговора, есть ли сценарий), каково соотношение входящих или исходящих контактов и т. д. После того как будет накоплена статистика, предложите успешному менеджеру заняться наставничеством неуспешного. Наставляемому станет очевидна разница между тем, что и как он делает, и тем, что и как он должен делать.

Можно провести тестирование менеджеров (любой личностный опросник подойдет, хотя бы тест Кейрси) и посмотреть, есть ли разница между успешными и неуспешными. Как правило, такая разница есть – успешные менеджеры по продажам более экстравертные: они не дожидаются пинка, а начинают действовать сами, причем интересуются больше людьми, а не идеями или товарами.

5/Необходимо провести диагностику ключевых бизнес-процессов

Вячеслав Кокаев, директор по информационным технологиям и бизнес-процессам компании «Анэкс»

Около года назад я столкнулся с аналогичной ситуацией в коммерческом отделе одной дистрибуторской компании. Проблема заключалась в том, что организационно-функциональная структура компании сформировалась хаотично – из-за быстрого роста, расширения ассортимента, появления новых направлений бизнеса. В результате возросла численность персонала с перекрестными и дублирующими функциями, что, естественно, негативно сказалось на бизнес-процессах.

Я решил найти способы, как повысить эффективность сервисных операций. Так как отдел продаж дистрибуторской компании является ключевым с точки зрения бизнес-процессов, то прежде всего необходимо было провести диагностику ключевых бизнес-процессов на операциональном уровне. Это дало полное представление о функциях работников, расходовании времени, потоках информации и т. д. Результаты диагностики стали определяющими при решении проблемы.

Для предлагаемого типа диагностики цели и задачи ясны, главное – выбрать технологии сбора, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Затем после формализации системы управления продажами, то есть имея модель бизнес-процессов «как есть» во всех плоскостях (объектную, функциональную, структурную), надо провести детальный анализ, выделить узкие места. Как правило, проблемы бизнес-процессов отдела продаж лежат на стыке нескольких областей: финансов, информационных технологий, сервиса и проч. Иными словами, придется досконально описывать и контролировать сквозные процессы. А после их оптимизации построить новую модель «как должно быть» и внедрить.