2/Глубокая переработка

Дмитрий Степанов, заместитель директора по маркетингу и продажам торгового дома «Канцелярские товары»

Для решения задачи, поставленной акционерами, необходимы глубокие инновационные преобразования в отделе корпоративных продаж и компании в целом.

Структура отдела корпоративных продаж

На мой взгляд, стоит пересмотреть структуру и функциональные обязанности сотрудников отдела корпоративных продаж. Добиться значительных результатов, используя схему «звонок – прием заказа – доставка», практически невозможно.

Чтобы повысить результативность, необходимы торговые представители, которые основную часть своего рабочего времени проводят «в поле». Торговый представитель должен лично контактировать с 10-15 клиентами в день. В обязанности такого сотрудника входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д. Чтобы оптимизировать процесс, лучше распределить клиентов между торговыми представителями по территориальному признаку – например, по районам. Это позволит увеличить среднее число контактов с клиентами на одного торгового представителя.

Менеджеры, работающие в офисе, должны заниматься приемом и обработкой заказов по телефону, контролировать выполнение заказа (с момента приема заказа и до получения товара клиентом) и дебиторскую задолженность, вести работу с клиентами, приехавшими в офис. Крупных клиентов обязательно закрепите за конкретными менеджерами, так как здесь есть своя специфика: менеджер должен знать про значимого клиента все. К тому же необходимо четкое разграничение ответственности, чтобы было ясно, с кого спрашивать за результат работы с конкретным клиентом.

Хочу подчеркнуть, что по телефону очень тяжело вести переговоры о продаже: в большинстве случаев клиент будет заказывать только то, чем привык пользоваться (бумагу, папки-регистраторы, скоросшиватели и т. д.). В таком случае практически невозможно продать новый товар, который клиент никогда не видел. Как, например, без демонстрации товара или каталога убедить заказчика купить новую серию офисных папок или приобрести степлер за 50 руб., а не за 10 руб. Вообще по телефону клиенту сложно оценить достоинства более дорогой продукции. Есть товары (ежедневники, кожаные папки и проч.), которые клиент редко покупает, пока их не «пощупает».

Однако продажи можно увеличить в несколько раз, если торговые представители приедут к заказчикам, имея на руках образцы товаров. В этом случае не только увеличится приток новых клиентов, но и повысится их лояльность к компании, так как завязываются личные взаимоотношения торгового представителя с клиентом. Кроме того, улучшится качество и повысится скорость обработки заказов.

Руководитель отдела корпоративных продаж

Естественно, от руководителя этого отдела во многом зависит эффективность корпоративных продаж. Поэтому недопустимо, чтобы его зарплата зависела только от объема продаж (прибыли). На мой взгляд, стоит разработать для руководителя отдела квартальные планы, которые утверждаются акционерами. В план должны быть внесены ориентировочные финансовые показатели: если отделу удалось их достичь, то руководитель получит квартальный бонус. Кроме того, в плане необходимо перечислить целевые задачи, проекты и инновации, которыми придется заниматься в ближайшем квартале (например, улучшить бизнес-процесс обработки заказов клиентов и добиться сокращения срока поставки до 24 часов; оптимизировать методику начисления заработной платы исходя из текущей рыночной конъюнктуры; увеличить клиентскую базу на 10%, а выручку на 35% и т. д.). Размер квартального бонуса должен быть весомым и составлять 30-40% зарплаты. Такая система позволит мотивировать руководителя на достижение поставленных акционерами целей.

Очень важно, чтобы начальник отдела корпоративных продаж разделял с акционерами их видение бизнеса, чтобы он понимал ориентиры, к которым нужно стремиться, и принимал их.