7/Долгосрочная система мотивации

Алексей Анненков, начальник отдела маркетинга компании Kleo

Напомню, что мотивация бывает краткосрочная (в кейсе это, например, оплата каждого успешного визита или ежемесячные бонусы) и долгосрочная (о ней, к сожалению, совсем не упоминается).

Сразу отмечу, что, судя по всему, у компании нет средств выстроить эффективную (по сравнению с недобросовестными конкурентами) систему краткосрочной мотивации замерщиков – все равно левый заработок окажется выше. Кроме того, в ближайшей перспективе интересы замерщиков расходятся с целями компании.

По-моему, чтобы решить проблему, надо продумать систему долгосрочной мотивации замерщиков – тем более в условиях дефицита таких специалистов на рынке. Очевидно, долгосрочная, а значит, более устойчивая схема управления персоналом стратегически выгоднее для компании, даже если она будет дороже сиюминутного решения. Одним из вариантов этой схемы может стать понятная и выгодная замерщикам система существенного ежеквартального и ежегодного премирования при отказе от небольших ежемесячных выплат. Причем за год замерщик должен зарабатывать почти столько же, сколько он мог бы получить, отдавая некую расчетную часть заказов на сторону и рискуя быть пойманным. Тогда компания платит меньше, чем при оплате каждого заказа, а получает более или менее прогнозируемую лояльность.

Вероятно, поначалу стоит ограничиться годовым премиальным циклом. Но если со временем наладятся по-настоящему партнерские отношения между сотрудниками и компанией, то желательно ввести еще более долгосрочные программы материального стимулирования. Такие программы могут быть рассчитаны на три-пять лет и включать более тонкие механизмы мотивации – например, кредитование.

Естественно, при нелояльном поведении сотрудников долгосрочные премии «сгорают».

8/Их поменяли ролями

Элла Шалухина, директор компании «Водоканал-инвест-консалтинг»

Одна из важных причин нелояльности замерщиков – скрытый конфликт между ними и менеджерами по продажам. Настоящими продавцами компании «Босфор» являются замерщики. Они получают от клиента согласие на проведение работ, и лишь потом заказом начинает заниматься менеджер по продажам. Но вот что интересно: менеджер получает процент от контракта, а замерщик, который фактически подготовил сделку, остается ни при чем. Неудивительно, что такой замерщик поневоле продолжает действовать в рамках отведенной ему роли и рекомендует услуги другой компании, «которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».

План действий

Перераспределите зоны ответственности и должностные обязанности между менеджерами по продажам и замерщиками. Обяжите менеджеров отвечать за работу с дилерами, заниматься первичной продажей услуг компании населению (по телефону), раздавать задания по поступившим заявкам своей бригаде замерщиков, контролировать ход работ.

Наделите замерщиков правом заключать с клиентами договоры и получать за них проценты дополнительно к своему окладу. Кроме того, разрешите замерщику получать с клиента аванс по контракту.

Максимально упростите текст договора либо обучите замерщика толково отвечать на вопросы клиента и заполнять необходимую форму для выполнения заказа.

Пересмотрите схему взаимоотношений с потребителями услуг – бизнес-процессы оформления, изготовления и доставки заказа, планирования работ, получения оплаты за услуги и сдачи-приемки выполненных работ.

Создавайте единую команду. Проведите тренинги, в которых будут участвовать замерщики и менеджеры по продажам. Повышайте корпоративную культуру, внушая персоналу, что работать в «Босфоре» престижно и почетно.

Разработайте программу мотивации персонала, отвечающего за реализацию товаров и услуг компании.