Внутренние коммуникации в компании

При построении взаимоотношений с персоналом руководители должны быть предельно тактичны и честны. Конечно, можно сказать человеку о том, что у него не хватает компетенций, так, что человек будет демотивирован. Но можно сказать и так, что нехватка компетенций станет стимулом для сотрудника развиваться, осваивать навыки, больше выкладываться на работе. Ключевое значение здесь имеет руководитель как лидер и наставник для коллектива. В первую очередь это задача руководителя – создавать в коллективе позитивные отношения, где недостатки и ошибки являются естественными спутниками развития, а не поводом для обид.

Как избавиться от обсуждения зарплат друг друга в коллективе и зависти среди коллег? Это самая сложная задача, которая, к сожалению, не решается быстро, и разъяснительных писем для этого недостаточно. Формальное решение проблемы – включение информации о зарплате в разряд информации, относящейся к коммерческой тайне. Каждый сотрудник должен подписать документ о неразглашении коммерческой тайны и последствиях за нарушение (штраф, увольнение). Более долгосрочное решение, не исключающее использования первого, – создавать в компании корпоративную культуру, основанную на здоровой конкуренции, обмене опытом, уважении к компании и к коллегам, ориентации на развитие и достижения.

6/Начать с верхов

Елена Никулина, руководитель проекта группы компаний Betone, Иркутск

Возможно, приведенная схема мотивации является для «Дельтакре-дита» фундаментом построения брэнда на кадровом рынке, но только не для работающих в банке сотрудников. Из опроса, проведенного HR-департаментом, выяснилось, что большинству (65%) сотрудников понятны общие принципы начисления заработной платы и премий, однако мотивация не воспринимается ими как привлекательная, то есть не мотивирует.

В результате недовольство сотрудников может быть вызвано одной из двух причин:

• среди сотрудников нет четкого понимания, в чем же привлекательность системы, в чем ее «изюминка»; кроме того, непонятно, как сотрудники влияют на ее изменение;

• отсутствует мотивация, нет заинтересованности персонала в увеличении своего дохода; видимо, системы ценностей банка и сотрудников различны.

В результате возникает недовольство со стороны сотрудников.

Непонятно, поэтому неинтересно

На первый взгляд не покидает ощущение, что оценка сотрудников, основанная на системе Topgrading (система управления по ключевым показателям эффективности, KPI), все же не была понята всеми сотрудниками, в том числе и руководителями. Стоило сначала провести презентацию самой системы мотивации, оценить ее эффективность.

Каждый сотрудник должен четко осознавать, каким образом он может влиять на свой доход, изменять его в большую сторону.

Для этого необходимо достаточно подробно объяснить сотрудникам критерии оценки (из чего складываются, насколько каждый показатель объективен и необходим и т. д.).

Если эта система все-таки вызовет недовольство сотрудников, то попробуйте добавить такую компетенцию, как «лояльность сотрудника», «преданность компании», где предложите процент к окладу тем, кто уже в течение нескольких лет работает в банке. Например, по такой шкале: от трех до пяти лет – 5% к окладу; от пяти до десяти лет – 10%; свыше десяти лет – 15% к окладу. Этот подход будет выглядеть для многих сотрудников привлекательным.

Тем не менее просто отсиживаться, «наматывая срок», не получится. Поставьте перед персоналом условие: пусть каждый постоянно стремится к продвижению и росту. Предположим, если за два оценочных этапа (12 месяцев) специалист не продвинулся в профессиональном росте, это говорит о его нежелании или неспособности развиваться. Таким сотрудникам можно предоставить дополнительную аттестацию, и если они ее не пройдут, то понизить в должности. Что касается лучших специалистов, продемонстрировавших самые высокие показатели «ключевых компетенций», то здесь я советую подготовить список топ-10 и информировать остальных сотрудников об успехах их коллег. Правильно представленный рейтинг создает здоровую конкуренцию внутри рабочего коллектива, где каждый будет стремиться подтянуть свои результаты.

Самым необъективным моментом, на мой взгляд, является то, что лишь при достижении всех четырех факторов (ожидания сотрудника, результат оценки, состояние рынка, бюджет банка) сотруднику выпадает возможность увеличить доход.

Предположим, сотрудник профессионально развивается и приносит большую пользу своей компании, то есть делает все от него зависящее, но другие факторы, не зависящие от него, в итоге играют решающую роль. И каков тогда будет результат? Где сотруднику искать положительную мотивацию? Он начнет размышлять: а зачем мне проявлять себя, стараться чего-то добиться, если рынок против, а в бюджете дополнительного увеличения оклада не предусмотрено?

Я думаю, что в качестве альтернативного решения здесь уместна горизонтальная ротация: дайте сотруднику шанс получить переподготовку и освоить более востребованную должность.

Вообще надо систематически информировать сотрудников о рынке труда. Пусть каждый имеет представление о том, как меняется рынок труда в целом, в каких специалистах острый дефицит, а в каких, наоборот, избыток. В этом случае сотрудник спрогнозирует возможность своего дальнейшего развития в банке, определит свои перспективы.