Решения:

1/Здоровый индивидуализм

Андрей Бобров, руководитель отдела стратегического планирования и маркетинговой аналитики компании «Наяда», Москва

Как видно из кейса, в компании рассчитывали благодаря рознице увеличить обороты и таким образом компенсировать свои потери на «оптовом фронте». Однако попытки создать «костыли» для направления, которое недостаточно успешно, приводят лишь к тому, что эффективность бизнеса в целом снижается. Каждое направление должно приносить достаточную прибыль самостоятельно. Поэтому пока компания не расширяет свой бизнес, а вытягивает традиционное, но все менее прибыльное оптовое направление за счет создания нового канала сбыта.

На мой взгляд, чтобы преодолеть кризисную ситуацию в компании, необходимо оптовое и розничное направления рассматривать независимо друг от друга, пытаясь добиться максимальной прибыльности каждого.

Оптовое направление

Поскольку изначально компания занималась оптом и имеет прочную базу, то в первую очередь стоит принять меры по увеличению эффективности этого направления.

Общеизвестно, что на высококонкурентном рынке выигрывают те игроки, которые становятся лидерами в его определенном сегменте. Следовательно, чтобы победить в конкурентной борьбе – а для этого у компании, похоже, есть потенциал, – необходимо сосредоточиться на наиболее перспективных направлениях (товарные группы, региональный охват и проч.). Компания должна активно действовать там, где у нее самые сильные позиции и попытаться вытеснить соперников со «своей территории».

Розничное направление

Франшиза. Сомнительно, что основной причиной малой доходности розничного направления является «недостаточная мотивация магазинов». Я думаю, что и «достаточная» мотивация не приведет к повышению лояльности: пока в российском бизнесе, к сожалению, мало кто руководствуется этическими соображениями. Поэтому как бы ни было выгодно получение франшизы, если не установить жесткий контроль (что почти невозможно), лояльность партнеров все равно не повысится. К тому же бонусы, которые компания обещает своим франчайзи, и так очень значительны, и незачем предлагать что-то сверх.

Однако причина недостаточной доходности розничного направления кроется не только в нелояльности партнеров. Требование одного источника поставок приводит к снижению эффективности розничного бизнеса как такового, поскольку франшизодатель не всегда способен на практике обеспечить партнеру самые лучшие условия сотрудничества (иначе какой смысл работать с кем-то еще). Требование полной лояльности партнеров приводит к тому, что розничное направление работает не так эффективно, как могло бы, если бы самостоятельно выбирало поставщиков.

Я полагаю, что со стороны компании запрет на сотрудничество франчайзи с другими поставщиками вообще нельзя назвать удачным решением.

Попытка жестко привязать к себе торговых партнеров, не обеспечивая им объективно лучших условий, во-первых, понижает эффективность розничного бизнеса, во-вторых, отпугивает многих потенциальных партнеров и, в-третьих, накладывает на саму компанию серьезные обязательства. Так, если фирма становится единственным поставщиком розничного магазина, то ей, безусловно, придется иметь дело с достаточно широким ассортиментом продукции. Но такой подход, как подчеркивает Николай Мещанинов, противоречит интересам опта. Отказ же от требования полной лояльности партнеров позволит опту безболезненно закрыть самые малоприбыльные направления, зная, что в случае необходимости розничные точки расширят ассортимент за счет других поставщиков и, кстати, на более выгодных условиях.

В качестве платы за франшизу следует требовать не полной лояльности, а процента с прибыли франчайзи. При такой схеме, даже если в какой-то момент партнерам выгоднее приобрести партию товара у других поставщиков, франшизодатель не останется внакладе – ему достанется часть прибыли. Схему можно сделать еще более гибкой: иногда в качестве платы за франшизу потребовать от партнеров выгодных для компании объемов закупок, снизив процент забираемой прибыли или вовсе отказавшись от него.

Собственные розничные магазины. Многое из сказанного выше справедливо и для собственных розничных магазинов компании. Их не следует рассматривать только как канал сбыта для оптового направления. Если в какой-то момент на некоторые товарные группы условия других поставщиков окажутся для магазинов более привлекательными, то часть продукции стоит закупать и у них. Потери, которые понесет опт из-за снижения объема поставок в собственные магазины, будут с лихвой компенсированы прибылью розничной точки.

Кроме того, желательно разобраться в специализации магазинов компании. Непонятно, почему розничная точка должна получать половину дохода от продажи техники, а половину – от продажи мебели. Между прочим, не всегда выгодно продавать мебель рядом с бытовой техникой: большинство потребителей не поедут в один магазин и за письменным столом, и за холодильником. Возможно, разные типы товаров лучше продавать в разных магазинах.