Контрольные вопросы самопроверки

1. Назовите методы разработки альтернатив.

2. Содержание методов разработки альтернатив?

3. Какие методы позволяют включить в рассмотрение наибольшее количество альтернатив?

4. Какие методы разработки альтернатив наиболее трудоемки?

5. Какие методы разработки альтернатив требуют специального технического оснащения?

6. Какие методы разработки альтернатив требуют специальных условий работы?

7. Какие методы разработки альтернатив требуют больше времени?

8. Какие методы позволяют наиболее полно учесть возможные альтернативы?

Литература

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2000.

2. Науман Э. Принять решение – но как? - М.: Мир, 1987.

3. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятие решений. – С.-П.: «Лань», 2001.

Лекция 6 Тема 5. Анализ альтернатив действий

1. Случайный выбор.

2. Интуитивные решения.

3. Решения, основанные на суждениях.

4. Решения на основе максим (основных правил, принципов).

5. Решение на основе функций приоритетов.

6. Графические методы анализа вариантов.

7. Дерево решений (вариантов).

8. Таблицы оценок.

9. Определение весовых коэффициентов.

10. Поэтапное сравнение.

11. Бинарные решающие матрицы.

1. Случайный выбор

В практике управления нередко тот или иной вариант решения принимается случайно. Руководитель может поручить выполнение срочного задания работнику или нижестоящему руководителю потому, что они первыми попались ему на глаза, особенно если нет специальных причин для выбора исполнителя. Вариантом случайного выбора является жребий. В тех случаях, когда нет ясных критериев выбора или нежелательно пользоваться критериями, жеребьевка довольно широко используется. Вариантом случайного выбора является лотерея.

2. Интуитивные решения

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Исследования показывают, что решения руководителей высшего уровня значительно зависят от интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятия с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель в начале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, руководитель, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

3. Решения, основанные на суждениях

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким неоспоримым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или сложна. В этом случае у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть управляющему, слишком много и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решение в направлениях, знакомых по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области.