Тема 6. Долгосрочное финансовое планирование

Вопросы темы:

1. Сущность финансового планирования и прогнозирования.

2. Методы финансового планирования и прогнозирования.

3. Прогнозирование устойчивых темпов роста предприятия.

4. Прогнозирование финансовой устойчивости предприятия. Модели прогнозирования банкротства.

1. Сущность финансового планирования и прогнозирования

Финансовое планирование – совокупность способов и методов достижения финансовых целей предприятия.

Финансовый план - это документ, в котором показаны финансовые показатели деятельности предприятия на определенный период по:

1. использованию активов и привлечению источников их финансирования;

2. доходам и расходам;

3. движению денежных средств.

Цели финансового планирования предприятия зависят от выбранной цели деятельности предприятия, к которым относят:

• максимизация собственности владельцев компании,

• максимизация продаж,

• максимизация прибыли и пр.

Задачи финансового планирования:

1. Проверка согласованности поставленных целей и их осуществимости (например, объемов инвестиций и способов их финансирования).

2. Анализ сценариев развития предприятия.

3. Контроль за финансовым состоянием предприятия.

4. Взаимодействие различных подразделений предприятия.

Принципы планирования: единство, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

Важнейшие аспекты планирования:

1) Горизонт планирования – это период времени, охватываемый процессом планирования, обычно ближайшие 3-5 лет.

2) Агрегация – это объединение в процессе составления финансового плана всех проектов, которые предприятие намеревалось осуществить, для определения общего объема необходимых инвестиций. Все инвестиционные предложения суммируются и рассматриваются как один большой проект.

Классификация финансовых планов по срокам действия: стратегический план, перспективный финансовый план, бизнес-план, текущий финансовый план (бюджет), оперативный финансовый план.

Стратегический план – индикативный³⁰план, отражающий решения в области:

• продаж (доля рынка объема продаж товаров, темпы роста продаж);

• производства (технологии для выпуска продукции требуемого ассортимента, объема и качества);

• финансов (финансовые результаты стратегии, например, рост капитализации);

• социального развития.

Горизонт такого плана различен (от 5 до 10 лет и больше). Степень детализации в таком плане - невысока. Целевые показатели формулируют на качественном уровне или в агрегированном виде.

Новые инструменты стратегического планирования:

• система сбалансированных показателей (BSC),

• система управления на основе критерия экономической добавленной стоимости EVA (система Stern Stewart Integrated EVA Scorecard),

• концепция рыночной добавленной стоимости MVA и пр.

Система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards – BSC) Д. Нортона и Р. Каплана рассматривает фирму в четырех измерениях (рис . 6.1):

• Финансы;

• Клиенты;

• Внутренние бизнес-процессы (в т.ч. технологии, компетенции фирмы);

• Обучение и рост.

Рис. 6.1. Система сбалансированных показателей BSC

Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто:

• между финансовыми и нефинансовыми показателями,

• долгосрочными и краткосрочными целями организации,

• прошлыми и будущими результатами,

• внутренними и внешними факторами деятельности.

Основной элемент BSC - ключевые показатели эффективности, которые приведут фирму к успеху и которые необходимо достигнуть. Эти показатели³¹ должны быть четко определены, детализированы для каждого уровня управления и сформулированы в виде конкретных задач для менеджеров и сотрудников. Основные критерии в блоке Финансы - увеличение рентабельности, увеличение эффективности использования собственного капитала, величина чистого денежного потока, возможность увеличения цены или снижение средней стоимости складских запасов. В блок Финансы обязательно включают показатель оценки риска. Этот показатель зависит от вида деятельности организации.

Система управления Дж. Стерна и Дж. Стюарта (SternStewartIntegratedEVAScorecard) основана на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EVA. Его используют в своей практике более 300 ведущих компаний из различных стран мира и постепенно внедряют в практику отечественные предприятия.

Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) показывает изменение стоимости фирмы за рассматриваемый период i. Ее определяют как чистый (посленалоговый) доход фирмы от операционной деятельности за вычетом затрат на вложенный капитал:

,

(1)

где NOPAT_i – чистая операционная прибыль после уплаты налогов за период i (NOPAT = EBIT*(1-t)), IC_i-1 – инвестированный капитал (чистые инвестиции или чистые активы) на начало периода; WACC – средняя цена капитала, ROIC – посленалоговая рентабельность инвестиций или чистых активов (ROIC=RONA).

Положительное значение EVA говорит о том, что для акционеров создается стоимость, а отрицательное – что эта стоимость разрушается.

Способы управления EVA:

• Увеличение NOPAT - за счет принятия более эффективных операционных решений (по управлению издержками, ускорению оборачиваемости капитала и пр.);

• Снижение стоимости и объема инвестированного капитала - за счет принятия более эффективных финансовых решений;

• Расширение бизнеса при условии, что дополнительный капитал инвестируется в проекты с IRR больше WACC;

• Изъятие капитала из проектов, у которых IRR меньше WACC.

С показателем EVA тесно связана более широкая концепция –рыночной добавленной стоимости(marketvalueadded–MVA).

MVA - рыночная стоимость источников капитала предприятия (собственного и заемного) за вычетом стоимости инвестированного в него капитала:

,

(2)

где MV(E_i), MV(D_i) – рыночная стоимость акций (собственного капитала) и долга соответственно в периодеi;IC_i-1 – балансовая стоимость инвестированного капитала (чистых активов) на начало периода.

На практике MVAопределяют как разницу между рыночной и балансовой стоимостью собственного капитала, т.е.:

.

(3)

Чем выше MVA, тем лучше менеджеры работают в интересах собственников фирмы.

Экономический смысл MVA:

1) MVA - стоимость, созданная за все время существования фирмы, т.е. с момента основания(в отличие отEVA, которая показывает изменение ее стоимости за рассматриваемый период).

2) MVA - разница между объемом средств, который владельцы вложили в фирму при ее создании и суммой, которую они могли бы получить, если бы продали свой бизнес в конце периода i.

Любое управленческое решение с положительной EVA ведет к увеличению MVA и обратно.

Помимо рассмотренных концепций EVA, MVA в практике зарубежных компаний используются и другие показатели экономической прибыли (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Показатели стоимости (экономической прибыли)

Наименование показателя	Разработчик
1. Экономическая добавленная стоимость (economicvalueadded–EVA)	G. B. Stewart, Stern J.M. (Stern Stewart & Co.)
2. Экономическая прибыль32(economicprofit–ЕР)	McKinsey&Company,Inc.
3. Добавленная стоимость для акционеров (shareholdersvalueadded–SVA)	A.Rappaport
4. Денежная добавленная стоимость (cashvalueadded–CVA) 5. Рентабельность денежного потока (cash flow return on investment – CFROI)	T. Lewis и др. (Holt Value Associations, Boston Consulting Group)

Перспективный финансовый план – план, в котором происходит экономическое обоснование установок стратегического плана и ставятся цели и задачи предприятия на определенную перспективу. Этот план является прогнозным, расчеты – приближенными, отражающими общую динамику процессов. Степень детализации в таком плане - невысока. Горизонт плана - три года и более. Обязательные документы, или проформы³³ плана:

• прогнозный баланс,

• план прибылей и убытков,

• план движения денежных средств.

Эти прогнозные документы должны дать руководству предприятия информацию:

• о потребностях в инвестиционных средствах;

• о способах финансирования этих инвестиций;

• о влиянии выбранной инвестиционной политики на стоимость предприятия.

Бизнес-план – это план, объединяющий перспективный и текущий планы. Виды бизнес-плана: инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса), результат анализа инвестиционного проекта предприятия, инструмент оперативного управления бизнесом. Горизонт плана – это временной интервал, в пределах которого должны быть решены поставленные в нем задачи (например, строительство завода). Как правило, бизнес-план (как инструмент формирования концепции развития бизнеса) составляют на период от 3 до 5 лет, с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды.

Состав бизнес-плана:

1. Резюме - краткое описание проекта - является наиболее важной его частью. Оно должно захватить внимание потенциального инвестора так, чтобы он был заинтересован продолжить более детальное знакомство с вашим проектом.

2. Общие сведения о компании (об инициаторе проекта).

3. Описание продукции (услуг). В этом разделе достаточно подробно описываются продукты и/или услуги, которые компания представляет на рынке сегодня и планирует предложить в будущем

4. План производства. Раздел должен включать информацию, дающую представление о том, как функционирует бизнес.

5. Финансовый план. Финансовый план концентрирует информацию обо всех основных направлениях деятельности компании и является ключевым разделом при разработке бизнес-плана.

6. Анализ проекта. Данный раздел основывается, преимущественно на финансовом плане и включает информацию о дисконтированных денежных потоках предприятия, финансовых коэффициентах и анализе чувствительности.

Текущий финансовый план (бюджет) – это часть бизнес-плана. Цель бюджета - максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ. Методы расчетов при разработке бюджета - более точные (по сравнению с перспективным финансовым планированием). Бюджеты детализируют (определяются конкретные цифровые показатели деятельности предприятия) и соотносят с конкретными мероприятиями. Горизонт плана (бюджетный период) - как правило, 1 год.

Сводный бюджет (мастер-бюджет) объединяет два функциональных бюджета: операционный и финансовый бюджеты, каждый из которых содержит частные бюджеты. Частный бюджет – это план, характеризующий отдельный вид (или конкретный аспект) деятельности предприятия.

Операционный бюджет содержит:

• бюджет продаж,

• производственный бюджет,

• бюджет прямых затрат на материалы,

• бюджет прямых затрат на оплату труда,

• бюджет общепроизводственных расходов,

• бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов),

• бюджет коммерческих расходов,

• бюджет управленческих расходов,

• бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков).

Основные бюджеты:

• прогноз баланса,

• бюджет доходов и расходов,

• бюджет движения денежных средств.

Оперативный финансовый план – наиболее детальный план, созданный для реализации тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб предприятия. Такой план включает:

• Разработку платежного календаря и других форм оперативных планов. Горизонт платежного календаря - месяц (квартал) с разбивкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку).

• Оперативное управлении оборотным капиталом (денежными средствами, ценными бумагами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью.