Глава 14 Организация маркетинга, управление и контроль

Вопросы для обсуждения

1. Организационное построение службы маркетинга

2. Маркетинг как рыночная концепция управления

3. Механизм контроля маркетинга

1 Вопрос. Организационное построение службы маркетинга

Существует большое разнообразие форм управления маркетин­говой деятельностью — от крупнейших холдингов, консорциумов, транснациональных корпораций, народно-промышленных компа­ний до мелких кооперативов, магазинов, агентств и др. Жесткая кон­куренция инициирует различные формы интеграции фирм и ком­паний. Результатом консолидации является появление новых вер­тикальных и горизонтальных организационных форм управления маркетингом.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС) — это интеграция различных организаций, которые могут вести независимый бизнес. Примером корпоративных ВМС могут быть нефтяные компании с собственной сетью автозаправочных станций и фирменных мага­зинов расходных материалов и автокосметических средств.

Горизонтальная интеграция — это интеграция, при которой ком­пания, имеющая более сильные рыночные позиции, приобретает в собственность более слабого, но привлекательного по каким-либо признакам конкурента. Примером может служить покупка в декаб­ре 2000 г. немецким концерном Henkel крупнейшего отечественно­го завода стиральных порошков «Пемос» (г. Пермь). В результате немцы стали абсолютными лидерами по продаже моющих средств на рынке России, так как продажи Непке1 только за год увеличились в два раза.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимо­связанных элементов должна быть достаточно подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, с доступным и результативным механизмом управления.

Основой организационного построения должны быть следую­щие компоненты: менеджмент, определяющий цели и стратегию развития; персонал, слаженная работа которого зависит от перерас­пределения полномочий, прав и обязанностей, мотивации творчес­кого решения поставленных задач.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятель­ность — это управленческая деятельность, задача которой заключа­ется в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных комму­никаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

В обязанности маркетинговой службы входят:

1. Обеспечение высшего руководства обоснованными рекоменда­циями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных воз­можностей компании.

2. Разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха.

3. На базе маркетинговых стратегий формирование оптимального товарного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов и привлечения новинок.

4. В целях эффективного управления материальными потоками создание надежной системы товародвижения за счет мобильно­го транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов.

5. Комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение произ­водственного процесса в результате организации закупок мате­риальных ресурсов, оборудования, комплектующих изделий.

6. Управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системой стимулирования продаж. Обоснование дистрибьюции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей.

7. Разработка системы управления маркетинговыми коммуникаци­ями, организация рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах.

8. Осуществление руководства маркетинговой деятельностью и контроля над ней по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений по диверсификации, реструктуризации организационного построения, качества обслуживания клиентов.

9. Формирование единой команды маркетологов как классных спе­циалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответ­ственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании.

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений мис­сии фирмы и рыночных ситуаций, то есть реструктуризироваться.

Реструктуризация — это целенаправленное преобразование систе­мы управления компанией, основанное на различных изменениях произ­водственной, организационной, информационной структуры для успеш­ного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопро­вождаться соблюдением следующих принципов: ориентация на ры­ночные проблемы; снижение до минимума уровней управления; соответствие прав и обязанностей; координация управленческих ре­шений; постоянный контроль над сроком и качеством исполнения; организационная культура, персональная ответственность, самодис­циплина и творчество.

На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности, объем про­изводства, численность, специализация с учетом отраслевой направ­ленности, географическая удаленность от конечных потребителей, система дистрибьюции и масштабы диверсификации.

Менеджмент маркетинга направлен на установление эффектив­ных коммуникаций для создания позитивного общественного мне­ния, имиджа компании и достижения намеченных результатов.

В практике управления маркетингом сложились традиционные формы, то есть пирамиды с президентом компании на вершине, средним менеджментом, работниками операционной линии и по­требителями внизу (рис. 3.1а). Решения высшего руководства обес­печивают стратегии развития, обоснования целевых рынков, фор­мирования товарной, ценовой и коммуникационной политики. Ре­шения среднего менеджмента обеспечивают тактику выполнения обоснованных стратегий. Решения менеджеров операционного уровня концентрируются на обеспечении продаж и получении до­ходов в результате выполнения программ по направлениям.

Современная форма управления маркетингом ориентирована на потребителя и представлена на рис. 3.1 б.

В ней на вершине пирамиды — потребители, следующие по зна­чимости — работники операционной линии — первыми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией портфеля заказов; за ними — средний менеджмент, формирующий стратегию управле­ния маркетингом и выполняющий координацию работы первой линии; и в основании — высшее руководство, которое несет ответ­ственность за выполнение миссии, конкурентоспособность компа­нии, а также корпоративную ответственность.

Целевая функция компании — это достижение генеральной цели поступательного развития организации с учетом тенденций изме­нения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целе­вая функция может быть достигнута в результате слаженной работы формальной и неформальной структуры управления. Формальная структура управления отражает целостный механизм взаимодействия элементов как по вертикали, так и по горизонтали. Существен­ным дополнением является неформальная структура управления, определяемая коммуникационными каналами, возникающими в процессах психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония сла­женной работы формальной и неформальной структур отражает ка­чество менеджмента.

Среди основных блоков формальной маркетинговой структуры

следует выделить:

Блок планирования и маркетинговых исследований, который раз­рабатывает и реализует планово-управленческие решения в облас­ти: планирования маркетинговой деятельности; разработки страте­гий освоения целевых рынков; выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей; проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, монито­ринга рыночной устойчивости и системного SWOT-анализа; созда­ния модели антикризисного управления.

Блок товарных подразделений компании, который нацелен на вы­полнение следующих функций: формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности; создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единицы товарной линии; формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутка брэнда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг.

Блок рекламы и паблик рилейшнз, который ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации реклам­ных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организации социальных акций и паблисити для создания позитивного об­щественного мнения и достойного имиджа компании.

Основные этапы организационного построения службы маркетинга - разработка системы целей и задач маркетинга; выработка комп­лекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга; вы­бор и обоснование типа организационной структуры; направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом-формирование информационных технологий, системы планирова­ния, организации и контроля; кадровое обеспечение и штатное расписание; утверждение набора документов, регламентирующих и орга­низующих маркетинговую деятельность.

Среди множества типов структур управления маркетингом в прак­тике российского предпринимательства доминируют функциональ­ные товарные, смешанные, нацеленные на различные рынки сбыта Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

1. Функциональная структура управления маркетингом, или целе­вая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распространенная форма организационного построения. Орг­структура этого типа представлена на рис. 3.2.

При данном типе организации маркетинг выступает как основ­ной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятель­ности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Преимущества функциональной структуры управления заклю­чены в простоте управления, функциональном единстве работы под­разделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности. При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

2. Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стра­тегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При этой структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацелен­ные на определенный вид продукта или группу продуктов (рис. 3.3). Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на из­менения рыночного спроса и создавать в целом выгодный товар­ный ассортимент.

Функционально-товарная структура управления маркетингом при­ведена на рис. 3.4.

Особенности этой структуры управления заключаются в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально-рыночная структура. При такой структуре разделе­ние полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта (рис. 3.5).

Преимущества данной структуры заключаются в том, что воз­можен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целе­вых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдель­ности.

В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом. Эта структура предполагает временное функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию про­екта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заклю­чены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея об­щую целевую установку, каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках проекта. Проблемно-целевая струк­тура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Суще­ственным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых под­разделений и перераспределение полномочий между ответственны­ми исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психоло­гические проблемы, так как высококвалифицированные специалис­ты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосред­ственно высшему руководству, которому часто трудно доказать неви­новность в срывах сроков исполнения.

Функциональная специализация менеджеров по маркетингу осу­ществляется в дифференциации следующих должностей:

Ton-менеджер по маркетингу определяет миссию компании, пер­спективное развитие; формирует структуру управления и направле­ния ее реструктуризации; осуществляет стратегию и тактику рыноч­ной ориентации; координирует планово-управленческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его безопасности и реа­лизует контроль за результатами маркетинговой деятельности.

Менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбы­та готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализа­ции. Он разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибью­ции; совместно с менеджерами торговых марк и маркетинговых ком­муникаций анализирует информацию о состоянии рынка, его конъюнктуры, конкуренции; оценивает систему товародвижения, режим складского хранения; осуществляет контроль продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервисного обслуживания.

Менеджер по функциональной специализации осуществляет управ­ление маркетингом посредством исполнения определенного круга функций в области планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта, реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслуживания клиентов.

Менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанно­сти по созданию конкурентоспособной стратегии развития продук­та. Он несет ответственность за разработку, реализацию оператив­ного плана маркетинга; осуществляет стимулирование поддержки продукта; организует участие в тендерах; формирует товарную по­литику; информирует руководство об изменениях темпов спроса, ме­няющихся потребностей покупателей, необходимости усовершен­ствования товара и обновления ассортимента.

Менеджер по рекламе и PR определяет необходимость проведения рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов с учетом поведения целевых аудиторий покупателей; сотрудничает с рекламными и PR-агентствами по разработке коммерческих листовок, РR-обращений, рекламных текстов, буклетов, медиадокументов; в целях профилак­тики конфликтов и установления атмосферы согласия и взаимопо­нимания принимает участие в создании антикризисного комитета и корпоративной модели управления кризисом; активно сотрудничает со средствами массовой информации для поддержания имиджа и со­здания позитивного общественного мнения.

Специалист-маркетолог — это менеджер, который должен быть в курсе очень многих тенденций, существующих на рынке, в окру­жающей среде и внутри трудового коллектива. Это человек, способ­ный к решению сложных задач, умеющий не только регулировать внутренние конфликты, но и осуществлять своевременную их про­филактику.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организацион­ной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персо­нале и реализуемые благодаря построению гибких взаимоотноше­ний между сотрудниками в деловой среде.