Глава V

УПРАВЛЕНИЕ В СТИЛЕ 1,1

Управление в стиле 1,1 представлено в нижнем левом углу ГРИД. Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения. Сохраняя так или иначе свое присутствие в организации, одновременно находясь вне ее, руководитель мало ожидает от своей работы и мало получает за свой труд.

Мотивации

Суть положительной мотивации руководителя стиля 1,1 при всей его ответственности и отчужденности связана с желанием сохранить свое место в организации, совершая действия и поступки, которые требуются от руководителя. Отсюда стремление руководителя выполнять требуемый минимум, иногда чуть больше минимума, если это необходимо для укрепления его положения, но практически не делать вклада в благополучие организации.

Отрицательная сторона мотивации такого руководителя связана с его стремлением остаться в тени и не привлекать всеобщего внимания.

Несмотря на свойственные ему безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, руководитель стиля 1,1 старается скрыть свои чувства. Оставаясь на виду у всех, этот руководитель вне подозрений, избегает участия в конфликтных ситуациях, никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что он озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя. Степень ненавязчивости и пассивности такого руководителя определяется тем минимумом, который окружающие считают достаточным.

Сохранение столь малопродуктивного и незаметного присутствия в организации не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель практически ни во что не вмешивается. Таким образом, руководитель стиля 1,1 лишь номинально занимает свой руководящий пост. Его легковесное отношение к делу объясняют такие слова: "Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно". Этот руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих следов. Но сама организация может оставить свой след в судьбе руководителя в том случае, если она создает условия, при которых руководитель под влиянием обстоятельств переходит от другого стиля управления к стилю 1,1, ожидая, например, выхода на пенсию.

Разрешение конфликтов

Занимая руководящую должность, но не предпринимая руководящих действий, руководитель стиля 1,1 практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такова тактика страуса, при которой нужно спрятать голову, чтобы избежать проблем. Неприятные факты замечаются, но игнорируются и чаще всего исчезают сами собой. Вместе с тем время от времени в коллективах возникают потенциально конфликтные ситуации и с ними так или иначе сталкиваются.

Предотвращение конфликта

Отход на задний план. Могут возникать различия между явным и неявным поведением руководителя стиля 1,1. Явное поведение соответствует требованиям, вытекающим из функциональных обязанностей, и выступает средством защиты руководителя, делая его незаметным. Другими словами, когда важное значение придается присутствию на рабочем месте или от руководителя требуется спокойное, усердное отношение к работе, или он должен сидеть на работе от звонка до звонка, или руководитель уходит в отпуск в удобное для других время, или избегает брать больничный, или быстро представляет руководству различные отчетные документы — в этих случаях руководитель стиля 1,1 оказывается соответствующим занимаемой должности. То, что он периодически проявляет слабый интерес к делу, лишь отвлекает внимание окружающих от реальной оценки, апатии, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой уловке, руководитель создает у окружающих иллюзию его причастности к более масштабным целям деятельности организации, чтобы им не показалось, что он одинок.

Реальное поведение такого руководителя будет, по-видимому, совсем другим вне поля зрения членов организации. Оно скорее будет отражать незаинтересованность и равнодушие руководителя. (34) Ведь можно всегда найти способ не выйти "на линию огня", нанося, например, ответный визит коллеге, но никогда не приглашая его к себе, пока он сам не попросит об этом в явной форме. Можно также не ответить на документ, который не требует ответа, и т.п.

Если предполагается участие руководителя в работе группы, то он прибегает к тактике присутствия без каких-либо признаков активного действия. Когда коллектив работает под началом такого руководителя, он редко предпринимает спонтанные действия. Время от времени он комментирует ход работы, но не говоря ничего такого, что раскрывало бы его истинные мысли (или отсутствие таковых) в отношении предмета дискуссии. Его реплики типа «Возможно», «Не исключено», «Полагаю, что да» выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном отношении к делу. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает важным для себя, а что нет, хотя они и не всегда отдают себе отчет в этом. Такой недемонстративный способ участия в работе приемлем в тех случаях, когда окружающие либо не замечают этого и рассматривают как проявление вдумчивого отношения к предмету обсуждения, либо полагают, что молчаливое признание означает неявное согласие.

Доведение распоряжений и сообщений до сведения работников. Речь идет о другом способе самоустранения руководителя от конфликтной ситуации. Распоряжения передаются сверху вниз по всей руководящей цепочке таким образом, чтобы не оказаться "крайним". С другой стороны, вся информация, которая идет от подчиненных к вышестоящему руководству, добросовестно дублируется руководителем стиля 1,1 с тем, чтобы не оказаться отсутствующим звеном в информационной цепи. Тактика действий руководителя стиля 1,1 заключается в том, чтобы ничего не прибавлять, но и не убавлять в плане содержания сообщений. Повторяя или дублируя информацию, руководитель передает сообщения, избавляя себя от необходимости анализировать их содержание.

Суть поведения руководителя стиля 1,1 можно передать с помощью следующего примера. Джон только что вернулся с еженедельного совещания руководителей, на котором обсуждались изменения профиля и методов деятельности компании и где каждый из присутствующих должен был дать предложения по изменению деятельности в сфере своей ответственности. На совещании Джон вел себя превосходно, т.е. внимательно слушал выступления и делал пометки, всячески демонстрируя своему руководителю активное внимание к теме совещания.

Возвратившись к себе, Джон вызвал пятерых своих подчиненных в кабинет и начал подробно зачитывать свои заметки и выводы с тем, чтобы никто в последующем не смог упрекнуть его, что он не довел до сведения подчиненных содержание обсуждавшихся на совещании вопросов. После этого он спокойно положил материалы в стол.

Подняв глаза, он говорит: "А теперь я еду на завод. У кого ключи от служебной машины?" Перед уходом один из подчиненных спрашивает его, как и когда надо реализовать намеченные на совещании изменения.

"Об этом не было речи, — отвечает руководитель, — возможно, на следующей неделе поступят дополнительные указания".

Другой подчиненный задает вопрос о том, как надо поступить с пятнадцатью контейнерами с материалами, которые лежат в цехе.

"Было сказано заказать их, но ничего не говорилось, что с ними делать, когда они поступят. Впрочем, я упоминал руководству об их прибытии. Пусть лежат". С этими словами он уезжает.

Приведенный пример характеризует отношение руководителя стиля 1,1 к делу. Он довел до сведения подчиненных информацию в том виде, в каком он услышал ее на совещании. Когда нельзя избежать отчета о своих действиях, такой руководитель может доложить наверх: "Я сказал им, что надо делать. Если они этого не сделали, то это потому, что не слушали меня. Моя совесть чиста". Когда подчиненный совершает ошибку, такой руководитель может сказать: "Ну вот, без приключения они не могут, но при чем здесь я?" Ответственность оказывается обезличенной и не требует принятия соответствующих мер.