Инициатива

Если перед Вами какая-либо неотложная задача, то Вы должны решать ее, исходя из логики ситуации, не полагаясь на традиции, прецеденты или прошлый опыт.

Берите на себя решение очевидных проблем, не дожидаясь одобрения или утверждения Вашей программы кем-либо. Это вызывает уважение.

Умение работать с информацией

Вам следует более тщательно следить за поступлением информации. Когда Вы думаете, что уже что-то изучили, задайте еще вопросы, чтобы убедиться в полном понимании и в том, что Вы проинформированы по существенным вопросам.

Когда Вы пишете что-либо, задайте себе вопрос, почему Вы пишете именно так. Не написан ли этот документ только для того, чтобы быть привлекательным или просто приемлемым? Если это так, подумайте, чего Вы хотите достичь. Перепроверьте свое понимание проблемы и сравните с пониманием других, чтобы определить однозначность толкования.

Защита своего мнения

Один из способов выхода из состояния излишней осторожности — высказывание своих убеждений исходя из предположения о том, что другие хотят знать Ваше мнение. Отказавшись от придания своим убеждениям формы, подходящей для окружающих и их предварительной реакции. Вы сможете сразу же высказывать то, что Вы действительно думаете.

Разрешение конфликта

Разногласия могут привести к новым решениям, которые очень ценны. Целесообразно, не согласившись с кем-либо, рассмотреть основу и логическое обоснование этих разногласии открыто и искренне. Не соглашаться можно без занятия позиции ни за что не соглашаться.

Если при наличии разногласий возникает враждебность, то она вызывается фразой "... а Вы неправы". Ее можно снизить, если попросить объяснить основную информацию или оговорки, или сомнения, которые человек не высказывал из-за своей или Вашей позиции. Поступайте так с другими еще до того, как Вас об этом попросят.

Можно оценить оптимальные решения, не задаваясь вопросом о том, кто будет победителем, наберет очки или потеряет лицо. Открытость и искренность устраняют дилемму "победитель — побежденный" из конфликта.

Принятие решений

Важно понять, что существуют решения, принять которые можете только Вы. Хотя Вы можете запрашивать данные, конечный результат будет Ваш. В этом плане не рекомендуется делать это совместно с кем-либо.

Быстрое принятие решений будет способствовать укреплению Вашего авторитета, ибо остальные ждут этого от Вас.

Когда Вы объявляете принятое решение, подчиненные лучше поймут Вас, если Вы объясните им основания для принятия решения и систему своих рассуждений. Имеет также смысл доводить (52) до сведения подчиненных все исследованные Вами альтернативные возможности и почему Вы их отвергли.

Будьте готовы пересмотреть принятое решение в интересах коллектива, если люди выражают несогласие с ним и могут найти слабые пункты в системе Ваших рассуждений.

Может оказаться желательным подвергнуть повторному анализу объем делегированных прав, полномочий и список исполнителей, которым полномочия делегируются. Не следует сбрасывать со счетов такой фактор, как равномерное распределение прав и ответственности, но наилучшим критерием эффективности делегирования будет соответственное делегирование прав и обязанностей тому, кто обладает наибольшими ресурсами для решения тех или иных вопросов.

Коллективная работа на основе участия большинства может идти в правильном направлении, потому что "один ум хорошо, а два — лучше". Вместе с тем две головы могут завести в тупик, если коллективная работа базируется на компромиссах и сглаживании противоречий. Для Вас может оказаться полезным вникнуть в то, почему люди, поддерживающие определенное направление, считают его оптимальным, а также каковы доводы тех, кто придерживается другого мнения. Можно многое понять, исследуя эти мнения, оговорки и сомнения.

Решения, принятые большинством, могут иметь отрицательные последствия, когда основой коллективного согласия является лозунг "мирного сосуществования ради совместной цели". Принятие решений основывается на представлении о том, что коллективное мышление и анализ могут выражаться открытым способом, благодаря чему будут вырабатываться оптимальные решения. Поэтому руководитель не должен смешивать "мирное сосуществование" и "работу над общей целью", а стараться сместить акцент с первого на второе.

Стремитесь к согласию без предварительных условий. Когда член коллектива присоединяется к консенсусу, тем самым он принимает на себя ответственность за все последствия коллективного решения. Это предполагает хорошее знание членом коллектива стоящих задач, способов их решения, а также всех исполнителей, причем возможно отсутствие постановки задачи руководителем и даже проверки. Поэтому важно тщательно рассмотреть все иные мнения, чтобы прийти к согласию без условий.