РОБЕРТ Р.БЛЕЙК, ДЖЕЙН С.МУТОН

НАУЧНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Учебное пособие по менеджменту. – Киев: 1992

Глава II.

КАК РУКОВОДИТЕЛИ ПРЕДСТАВЛЯЮТ СЕБЕ СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Поскольку руководство осуществляется внутри организаций, нам важно определить содержание понятия «организация». В этом случае мы откроем для себя возможности повышения уровня компетентности руководителя при управлении организацией с целью повышения эффективности ее работы.

УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Можно выделить несколько постоянных характеристик организации, присутствующих независимо от профиля ее деятельности. Эффективное управление этими характеристиками является ключом к эффективности работы.

1). ЦЕЛЬ (ЦЕЛИ) ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Цель деятельности представляет собой первую универсальную характеристику организации. Трудно представить организацию, деятельность которой лишена цели. Конечно, не всегда возможно определить истинное содержание цели. Кроме того, цель деятельности организации может совпадать или не совпадать с первоначальной целью, ради которой организация создавалась.

Всегда легче описывать цели деятельности промышленных организаций, чем организаций, функционирующих в сфере образования, административного управления, медицинского обслуживания, обороны, политики, религии или семейной жизни. Цель деятельности промышленных организаций состоит в получении прибыли. Отчет организации о результатах хозяйственной деятельности показывает, насколько эффективным было приложение ее усилий в краткосрочном плане и каковы долгосрочные выгоды, полученные акционерами. Несмотря на то что финансовая отчетность может оказаться неприемлемой для других учреждений, они также имеют цели деятельности, которые, как правило, ориентированы на получение определенных результатов. Нередко цель деятельности учреждений состоит в оказании услуг с минимальными издержками обслуживания. В рамках данного обсуждения мы будем рассматривать эквивалент прибыли, т.е. производство товаров или оказание услуг как цель деятельности организации. В этом случае производство будет показателем целей деятельности организации. Цель, таким образом, оказывается универсальной характеристикой, применимой по всем организациям.

2). ПЕРСОНАЛ

Другой характеристикой организации является персонал, без которого организация существовать не может. Некоторые полагают, что было бы желательным заменить персонал технологическими процессами, автоматизацией, робототехникой и т.п., чтобы люди не тратили энергию на то, что могут делать машины. Если бы удалось создать полностью безлюдную организацию, то вряд ли к ее описанию был бы применим термин «организация». Даже автоматизированный завод требует некоторого персонала, который бы занимался планированием работы предприятия и ее обеспечением.

Таким образом, цели деятельности организации не могут быть достигнуты без участия людей и не могут быть реализованы в условиях, когда человек действует в одиночку. Ему нужна будет помощь других. Организации создаются в тех случаях, когда для достижения цели требуется участие нескольких человек.

3). ВЛАСТЬ (иерархия власти)

Третьей универсальной характеристикой организации является власть. Одни члены организации выполняют функции контроля, другие выступают в роли контролируемых. Лица, наделенные правами контроля, имеют больше полномочий, чем другие, иными словами, они занимают определенное место в иерархии власти.

Процесс достижения цели деятельности организации (первая универсальная характеристика) посредством приложения усилий персонала (вторая характеристика) приводит к тому, что одни члены организации получают полномочия устанавливать и координировать направления деятельности других работников, иными словами, они получают право нести ответственность за деятельность других. Предпосылкой для понимания сущности руководства является признание того обстоятельства, что действия руководителя обусловливаются системой предположений, касающихся способов реализации предоставленных ему полномочий в интересах достижения целей существования организации с участием и посредством подчиненных. (7)

4). КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Организация — это не простое объединение индивидуумов. В любой организации люди работают в составе групп и испытывают чувство принадлежности к организации, которую можно считать четвертой универсальной характеристикой организации. В организациях существуют нормы и ценности, оказывающие влияние на поведение их членов. Эти нормы могут побуждать членов организации проявлять максимум активности, направленной на достижение общей цели, либо препятствовать активизации усилий отдельных членов. Перед руководителем может встать проблема объединения различных людей, работающих вместе, привития им чувства принадлежности к организации, общности достигаемой цели и взаимной ответственности за собственные поступки. Можно сказать, что культура организации — это относительно широкая сфера проявления чувства принадлежности к организации. Более глубокий анализ понятия культуры организации и ее значения приводится в главе XII.

ТАБЛИЦА ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ (ГРИД)

Схема 9-6 Управленческая Сетка

Забота о людях (высокая)
1.9. Управление «загородным клубом»: Предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности приводит к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.				9.9.Командное (коллективное) Управление: достижение целей организации обеспечивается усилиями преданных общему делу работников; создание системы участия всех членов организации в выработке цели деятельности организации, что создает атмосферу уважения и доверия друг к другу
		5.5.Управление «Человеком Организации: достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным путем создания равновесия между необходимостью поддержания рабочего ритма и сохранения удовлетворительного морального духа коллектива
1.1.Нищета управления: Приложение минимальных усилий для выполнения работы соответствует целям сохранения принадлежности к организации				9.1. Режим подчинения руководителю: Эффективность деятельности обусловлена созданием таких условий работы, при которых от подчиненных мало что зависит.
Низкая ------------------- Забота о производстве ---------- Высокая

В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителя в интересах обеспечения деятельности организации. Забота о производстве и стремление к получению положительных конечных результатов — это одно измерение ГРИД, другое же измерение связано с заботой о людях. Слово забота не следует понимать как механический термин, указывающий на количественные производственные показатели или реальные поступки руководителя в отношении работников. Оно, скорее, указывает на характер и обоснованность предположений, которые лежат в основе принятого стиля руководства.

1). ЗАБОТА О ПРОИЗВОДСТВЕ

Этот параметр, который связан с результатами, производительностью, прибылью или предназначением организации, можно представить через деятельность президента компании в том случае, когда он, например, определяет новые направления расширения организации путем приобретения новой собственности или расширения научно-исследовательской или опытно-конструкторской деятельности. Отношение руководителя к производству, включающее как качественные, так и количественные аспекты, можно определить через масштабы и эффективность принимаемых им решений, количество плодотворных идей, благодаря которым новые образцы продукции превращаются в конкурентоспособные товары, интенсивность обработки счетов за некоторый период времени, качество услуг, предоставляемых клиентам персоналом учреждений и т.п.

Когда работа носит физический характер, приоритетное отношение к производству может иметь характер заботы об измерении показателей производительности, количества произведенных единиц продукции, времени, требуемого для завершения некоторого технологического цикла, товарооборота либо достижения заданного уровня качества. Применительно к деятельности лечебного учреждения эта забота может проявляться в определении врачебной нагрузки, количества завершенных диагностических анализов или продолжительности пребывания больного в лечебном учреждении. Для административного учреждения производительность может измеряться, например, через сроки доставки документов, количество правильно заполненных бланков или успешно урегулированных служащими правительственного учреждения конфликтов между руководством и членами профсоюзов и т.д. Говоря о результатах деятельности университета, можно оперировать такими ее показателями, как количество выпускников и студентов на одного преподавателя, учебная нагрузка, количество публикаций. Другими словами, производство — это совокупность задач, для решения которых организация нанимает исполнителей.

2). ЗАБОТА О ЛЮДЯХ

Так как руководители осуществляют управление персоналом, добиваясь его участия в процессах управления, то предположения, которые они формируют в отношении подчиненных, играют важнейшую роль в обеспечении эффективности работы организации. Люди остаются людьми, где бы они не работали — будь то промышленность, административное управление, медицинское учреждение, учебные заведения и т.п.

Забота о людях может проявляться в самых различных ситуациях. Некоторые руководители проявляют заботу о людях, направляя все усилия на то, чтобы добиться симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы работники качественно и в срок завершали порученные задания. Несмотря на различия между этими подходами, стремление руководителя к достижению конечных результатов, на основе доверия и уважения работников, исполнительности, симпатии, понимания и поддержки, выступает проявлением заботы о людях. Другие проявления заботы о людях — создание благоприятных условий для работы, совершенствование структуры заработной платы, применение (8) системы премирования, создание гарантий занятости в данной организации и т.п. Степень заботы о людях определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от характера заботы о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление, преданность организации или безразличие к ее проблемам, готовность участвовать в реформах или сопротивление их проведению.

3). ВЗАИМОСВЯЗЬ ИЗМЕРЕНИЙ ТАБЛИЦЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Рис.1 наглядно показывает роль каждого измерения, используемого в ГРИД для определения стилей управления. Для представления измерений используется 9-балльная шкала, где 1 балл характеризует низкую степень измерения, а 9 баллов — высокую. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения. Они обозначают переход между низкой и высокой степенями точно таким же образом, как в случае автомобильного индикатора расхода топлива, который показывает относительное количество оставшегося топлива в пределах от полного бака до пустого и не указывает количественных величин.

То, как руководитель относится к данным измерениям, как раз и характеризует способ реализации им своих полномочий. Например, если забота о людях, выражаемая высоким показателем, сочетается с низким показателем, характеризующим решение производственных задач, то это означает, что руководитель стремится к благосостоянию своих подчиненных и к гармонии отношений внутри коллектива. Эта ситуация в корне отлична от той, в которой высокая степень заботы о работниках сочетается с высокой заботой о решении производственных проблем. В последнем случае руководитель хочет добиться активного участия всех членов организации в работе и стремления каждого работника внести вклад в общее дело. Хотя существуют различные способы сочетания этих двух измерений, для понимания механизма управления коллективом важное значение имеют лишь некоторые из них. Та или иная теория управления или конкретный тип руководства базируется на конкретной системе предположений в отношении процессов использования власти или полномочий для объединения людей в рамках мышления, представления или анализа проблемы и предполагает переход к иному типу по мере углубления понимания руководителем происходящих процессов. Таким образом, стиль руководства нельзя считать раз и навсегда заданным и не подлежащим изменению.

4). МОТИВАЦИЯ

Включает совокупность устремлений личности и отражает набор ситуаций, которых человек стремится избежать. Мотивацию можно представить в виде шкалы, на конечных точках которой находятся баллы (+) и (-) различной степени интенсивности между ними. Конечные точки шкалы мотивации различаются между собой, как это показано в главах, посвященных анализу конкретных стилей руководства, рассматриваемых ГРИД.

Важным моментом в этих рассуждениях является то, что для повышения уровня своей управленческой компетентности и производительности труда подчиненных руководитель должен быть знаком с альтернативными стилями управления и быть готовым выбрать тот стиль, который соответствует сложившимся условиям. Из всей совокупности стилей руководства можно выбрать пять стилей, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей и подчиненных и специфическими следствиями решений руководителя и которые мы можем считать спорными.

9.1. Как показано в правом нижнем углу ГРИД, максимальная забота о производстве (9) сочетается с минимальной заботой о людях (1). Руководитель, действующий в соответствии с этим предположением, отдает приоритет максимизации производственных показателей путем реализации предоставленных полномочий и установления контроля над деятельностью подчиненных, диктуя им, что и как они должны делать. Этот стиль руководства характеризуется в главе I высказываниями D.

1.9. Стиль управления 1.9 показан в левом верхнем углу ГРИД. В данном случае минимальная забота о производстве (1) сочетается с максимальной заботой о людях (9). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей, как это показано на примере высказываний В.

1.1. Минимальная забота о производстве, а также и о нуждах работников обозначена 1,1 в левом нижнем углу ГРИД. Как следует из высказываний А, руководитель стиля 1.1 предпринимает минимальные усилия, требуемые для того, чтобы сохранить свое место в организации

5.5. В центре ГРИД находится 5.5. Это соотнесение теории «золотой середины» или системе предположений, обеспечивающих мирное сосуществование на пути к единой цели. Данный стиль управления ориентирован на сохранение статуса-кво или существующего положения, и его иллюстрацией являются высказывания С.

9.9. В правом верхнем углу ГРИД представлен стиль управления 9.9, который сочетает заботу о производстве и заботу о людях. Данный стиль управления создает ориентированный на достижение цели коллективный подход, характерной особенностью которого является стремление к достижению оптимальных результатов деятельности организации при активном участии работников, проявление инициативы коллективное разрешение конфликтов всеми заинтересованными сторонами (как это иллюстрируется высказываниями F). (10)

ПРОЧИЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ ГРИД

ТРИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ СТИЛЯ управления можно рассматривать как сочетания описанных выше пяти «чистых» стилей.

Как следует из высказываний Е, ПАТЕРНАЛИЗМ — это сочетание тенденции 9.1 в «плане управления и контроля с поощрениями 1.9, где приоритетное значение имеет соглашательство.

ОППОРТУНИЗМ — это сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

ФАСАДИЗМ предполагает имитацию подхода типа 9.9 в целях сокрытия истинных мотивов своего поведения. Дополнительно эти стили управления характеризуются в части II. Другие сочетания подходов к управлению можно представить в виде промежуточных вариантов (например, 9,5; 5,9; 8,3 или 4,4). Любые преимущества, которые можно извлечь из теории переходного типа, не стоят тех усилий, которые необходимы для определения их характеристик.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОСНОВНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Основные предположения в отношении путей и способов руководства, которые принимает для себя тот или иной руководитель, зависят в конкретных условиях от следующих обстоятельств.

1) организация

Нередко на поведение руководителя оказывает влияние принадлежность к определенной организации. Правила и требования, существующие в организации, могут быть настолько жесткими, что руководитель не может реализовать собственный стиль управления подчиненными. В этом случае стиль деятельности руководителя может и не отражать его убеждений, а вытекать из системы коллективных убеждений в отношении эффективных путей и способов руководства.

2) ценности

Убеждения и предположения руководителя основываются на ценностях или идеях, связанных с представлениями о том, как следует строить свои взаимоотношения с подчиненными и использовать результаты управления. Любые предположения могут включать личностные оценки, касающиеся желательности того или иного стиля руководства.

3) личный опыт

Основной стиль управления может в значительной степени порождаться личным опытом руководителя. Руководитель может демонстрировать свою предрасположенность к тому или иному стилю управления, потому что он прибегал к его использованию в прошлом. Стиль руководства, рассматриваемый в ГРИД, не тождествен личности руководителя.

4) случайность

Предположения руководителя могут управлять его поведением по той причине, что они были приняты им «на веру», без учета всех возможных последствий. Такие руководители могли и не знать, что могут быть другие предположения или не сталкивались с ними. Другими словами, «случай» не помог им научиться.

Было бы наивным полагать, что конкретный стиль управления, раскрытый в ГРИД, сможет дать руководителю рецепты на все случаи жизни. Мы полагаем, что руководители знают свой основной стиль управления и осознают те противоречия, которые не соответствуют его основному стилю по ГРИД. Мы стремимся к анализу явных поведенческих закономерностей, адекватно описываемых ГРИД.

В дальнейшем читателю важно понять, что между конкретным стилем управления по ГРИД и тестами для определения интеллектуального уровня руководителя нет зависимости. Руководитель, работающий в стиле 1,9, может обладать не меньшим интеллектом, чем руководители, придерживающиеся стилей 9,1 и 9,9. ГРИД представляет собой систему теоретических представлений о том, каким образом руководители используют свой интеллектуальный багаж, профессиональные знания и умения для работы с людьми, «добиваясь их активного участия в достижении требуемых результатов.

ОСНОВНЫЕ И ЗАПАСНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Доказывая, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, мы отмечаем также, что при изменении ситуации возможны адаптация или изменение стилей управления. Как можно соотнести набор основных предположений, соответствующих стилю, и стили, которые могут изменяться? Большинство руководителей обладает, по ГРИД, каким-либо (11) основным стилем, а также одним или несколькими запасными стилями. Запасной стиль руководителя проявляется тогда, когда невозможно приметить основной стиль. Другими словами, запасной стиль — это тот стиль, к которому обращается руководитель, если на него оказывается давление, он попадает в напряженное состояние или возникает конфликт, который нельзя разрешить уже известным путем.

Соотношение между основным и запасным стилями управления легко проследить на примере того, как руководитель справляется с непослушным работником. Для начала он пытается вразумить его с помощью логических и убедительных аргументов в соответствии со стилем 9,9. Если это не срабатывает, он занимает более жесткую позицию с оттенком иронии по отношению к упрямцу. Все это вписывается в подход 9,1, цель которого состоит в том, чтобы добиться послушания работника. Коль скоро руководитель дал понять подчиненному, что он недоволен его поведением, то теперь он может выразить участие и дружелюбие в надежде, что работник осознает свою ошибку. Наконец, если все воздействия на работника не достигли цели, и он по-прежнему отказывается включаться в процесс деятельности организации, руководитель либо прибегает к тактике угроз и наказаний, предусмотренных подходом 9.1, либо снимает свои претензии и в духе подхода 1.1 заявляет что-нибудь наподобие «Не о чем беспокоиться».

Важно помнить, что стили управления, используемые руководителями, могут носить комплексный характер. Поэтому основной или характерный стиль работы руководителя имеет ключевое значение с точки зрения понимания особенностей управленческой работы того или иного руководителя. Основной стиль — это не обязательно тот, который сразу же используется в конкретной ситуации. Например, руководитель может начать собрание с подчиненными в дружеской и непринужденной манере, но затем с началом обсуждения деловых вопросов быстро перейти к стилю 9,1. Хотя подобное начало собрания вписывается в стиль 1.9, в данном случае основным будет стиль 9,1. Запасной стиль нередко используется в качестве основы деятельности. Для полного понимания характера основных и запасных подходов руководителя необходимо понаблюдать за его поведением в течение определенного времени и в различных ситуациях. Одни руководители часто варьируют основной и запасной подходы, другие делают это реже.

Любой стиль управления может выступать в роли запасного по отношению к другому стилю. Например, руководитель, приверженный стилю 1,9, предпочитает идти на уступки и откладывать принятие решений, но он может проявить и требовательность (9,1), когда на него оказывается сильное давление. Руководитель, который стремится к контролю и исполнительности в стиле 9,1 и сталкивается при этом с сопротивлением работников, может внести коррективы в свое поведение и перейти к коллективному решению проблем в соответствии со стилем 9,9. Переход от основного стиля к запасному можно наблюдать в тех случаях, когда руководитель работает с людьми в стиле 9,9 в повседневной деятельности, но затем переходит к другому стилю управления при возникновении кризисной ситуации. Запасной стиль управления 9,1 принимается в том случае, когда руководитель осуществляет управление, не используя возможности работников, способных реализовывать их наиболее оптимальным образом. Уникальность работы руководителя обусловливается многообразием сочетаний основных и запасных стилей руководства.

В конечном счете, управление — это фактор, который невозможно переоценить. Новейшее оборудование, совершенная конструкция изделия, прекрасные производственные условия или великолепно обученные кадры не гарантируют получения максимальных производственных показателей, если система управления не реализует всех существующих возможностей. Управление — это то звено в структуре организации, которое обращает имеющиеся материальные и кадровые ресурсы в эффективные результаты деятельности организации.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ГРИД

Преимущества

Можно перечислить целый ряд преимуществ использования ГРИД в качестве инструмента для создания понятий, которые могут послужить основой формирования эффективного руководства.

Содержание. В ГРИД определены наиболее важные подходы к осуществлению руководства.

Возможность сравнения. Теории управления, представленные в ГРИД, позволяют сравнивать различные стили управления, их сходства и назначения.

Оценочные аспекты. ГРИД позволяет давать оценки последствий использования того или иного стиля управления в сфере производительности труда, творчества, продвижения по службе и удовлетворенности результатами труда. (12)

Возможность субъективной оценки. Принятый в рассмотрении стилей управления самоубеждающий подход позволяет читателю формулировать собственные выводы в отношении содержания эффективного управления.

Объективные данные. Результаты исследований в области управления и анализ влияния управленческих решений за пятидесятилетний период позволяют создать основу для эмпирической оценки эффективности стиля 9,9 в сравнении с другими стилями управления, что обеспечивает нас независимым источником для подтверждения истинности наших выводов. Теория ГРИД подвергалась независимой оценке с точки зрения адекватности лежащих в ее основе концепций, в результате чего был сделан вывод о том, что она соответствует самым строгим требованиям концептуальной логики. Ориентация 9,9 научно обоснована и поэтому она является убедительной альтернативой всем вышедшим из употребления моделям управления.

Единые термины и понятия. Поскольку ГРИД основана на стандартной терминологии, с помощью которой можно анализировать различные проблемы управления, она позволяет руководителям добиваться единого понимания того, как следует или как не следует осуществлять управление.

Развитие организации. ГРИД обеспечивает базисную модель развития организации в систему с эффективным управлением, стимулирующим оптимальную коллективную работу с активным участием всех членов организации.

Польза для подбора кадров, обучения на рабочем месте и оценки производительности труда. Полное понимание возможностей ГРИД позволяет эффективно подбирать исполнителей, обучать их, а также оценивать производительность их труда. Данная теория обеспечивает инструмент для создания интегрированной системы использования человеческого фактора.

Широкая сфера применения. Полное уяснение теории ГРИД обеспечивает ее применение в любой обстановке для достижения результатов с помощью и посредством людей:

— эта система применима к управлению в промышленности, деловой сфере, административном управлении, образовании или сфере обслуживания;

— ГРИД можно использовать на любом организационном уровне, при любом уровне квалификации, ее могут использовать работники любой технической квалификации, применять руководители низшего звена, а также специалисты всех уровней, она пригодна к управлению функциональными операциями, финансовой деятельностью, научными исследованиями и опытно-конструкторской деятельностью, строительством, деловыми операциями с большим содержанием технических функций и наоборот;

— ГРИД может быть успешно использована в организациях любого масштаба, поскольку характер управления одинаков в организациях с численностью персонала пять человек или пять тысяч человек;

— различные стили управления, рассматриваемые в ГРИД, применяются в транснациональных организациях, следовательно, ГРИД полезна для укрепления руководства организациями независимо от их национальной принадлежности;

— использование рациональной основы ГРИД применимо к семейной жизни, воспитанию детей и другим аспектам социальной жизни, другими словами, она позволяет устранять любые проблемы с помощью и участием других людей.

НЕДОСТАТКИ

Одни полагают, что научиться эффективному управлению практически невозможно, другие же люди считают, что способность к руководству — это врожденное качество, т.е. оно либо есть, либо его нет. Еще одна категория людей полагает, что управлению можно обучиться, но обучаться следует заново. Если согласиться со всеми подобными утверждениями, то надо полностью отвергнуть идею обучения, чтобы более эффективно работать. Хотя все указанные убеждения базируются на ценностных представлениях, в их основе лежат ложные посылки об особенностях и характере обучения человека. На практике эффективным методам управления людьми можно обучаться с таким же успехом, как люди изучают арифметику, овладевают правилами спортивного судейства или любыми иными практическими умениями

В следующих главах будет дан всесторонний анализ конкретных основных стилей управления, примеры использования данных стилей, сформулированы рекомендации, которые могут оказаться полезными для укрепления системы управления. (13)