Принятие решений

Обычно руководитель стиля 5,5 не испытывает трудностей при принятии легких решений, основанных на ранее установившихся предположениях, прецедентах или на технических описаниях. Процесс принятия решений становится трудным, когда вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке неприятных задач для исполнителей или порождать новые, не проявляющиеся ранее реакции работников.

Опросы мнения работников или специальные исследования мнений подчиненных могут стать полезным источником информации для руководителя, и он не должен пренебрегать ими в процессе принятия решений. Данные, получаемые в результате опроса подчиненных, можно использовать для выработки основного направления действий, не раскрывая собственных представлений и не вынося своих суждений на суд подчиненных. Руководители стиля 5,5 могут полагаться на результаты опроса мнения окружающих, "не высовывая головы наружу". Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно "глубокого исследования рынка" или других обстоятельств.

Делегирование прав и полномочий другим исполнителям может основываться на принципах равенства и справедливости. Другими словами, обязанности или ответственность за решение задач будут равномерно возлагаться на всех подчиненных. Ни на кого не будет возлагаться ответственность больше, чем та, которая возложена на других исполнителей. Такое распределение обязанностей может быть целесообразным в тех случаях, когда предполагается чисто механическое решение проблемы, хотя решения многих задач требуют различных вкладов работников в зависимости от их способностей.

Внимание, придаваемое мнению большинства, обусловливает равный вес убеждений каждого. Для определения того, что является истинным или ложным, используется мнение большинства, а объективные данные решающей роли не играют. Это означает, что несколько человек могут придерживаться одних и тех же ложных убеждений или основывать свои выводы на одних и тех же ложных данных. Чем выше степень влияния большинства, тем больше опасность того, что мнения, принятые большинством, будут отождествляться с мнениями, основанными на объективных фактах. "Групповое мышление" является специфичным для стиля 5,5. Будучи неуверенными в себе или в информации, которой они располагают, члены такой группы предпочтут работать дальше или поддерживать других, а не детально выяснить все факты и выступить в защиту своих мнений, (49) или создать оппозицию новым планам. В таких условиях принятия решений уже готовый план словно катком утюжит немногочисленные оставшиеся протесты или оговорки. Никто не хочет "высовываться". Налицо полное единство. Согласие достигнуто. Предпринимаются действия. В результате — поражение.

Критический анализ

Подход руководителя стиля 5,5 к критическому анализу и обратной связи базируется на усилении всего положительного. Это означает всемерное поощрение подчиненных, одобрение их действий и выражение положительного отношения руководителя к результатам их работы.

Отрицательная обратная связь рискованна, ибо может вызвать негативный ответ работника. Несмотря на то, что руководитель стиля 5,5 не любит говорить другим неприятные вещи, он все же понимает, что критиковать подчиненных надо, хотя бы ради исправления допускаемых ими ошибок. При этом отрицательная обратная связь осуществляется в весьма узких пределах. В этом случае один из подходов заключается в получении отрицательной информации косвенным путем, когда руководитель задает подчиненному такой вопрос, объективный ответ на который заставляет работника признать свою слабость или ошибку. Другой подход имеет более косвенный характер. Руководитель может, например, задать такой вопрос сотруднику, который занят подготовкой технического отчета: "Не считаете ли Вы, что эти выводы можно сформулировать вот так?" Руководитель прямо сообщает сотруднику о том, что отчет написан неудовлетворительно, но если подчиненный соглашается с предложением руководителя, то это будет означать, что он понял. Другой метод, благодаря которому руководитель может смягчить свое отрицательное или критическое отношение к результатам работы подчиненного, заключается в том, чтобы завернуть критику в "обертку из комплиментов". В этом случае подчиненный будет менее болезненно воспринимать негативную оценку своей работы.

Указанный подход к обратной связи неискренний, неоткрытый, непрямой. Его следствием может стать непонимание истинного смысла высказываний руководителя подчиненными из-за неясности этих высказываний.