- •Тема 1: Понятие, сущность, роль сбытовой деятельности предприятия
- •1.1 Сущность, задачи и функции сбыта. Связь между сбытом и маркетингом.
- •1.2 Содержание сбытовой деятельности производственного предприятия. Основные виды работы.
- •1.3 Нормативно-правовая база в сбытовой деятельности предприятия.
- •Тема 2.Организация договорной работы на предприятии
- •Тема 3: Организация службы сбыта на предприятии
- •3.1 Организационная структура службы сбыта на предприятии
- •3.2 Основные функции отдела сбыта, его взаимосвязь с другими подразделениями предприятия
- •3.3 Определение численности работников службы сбыта, установление территорий сбыта
- •3.4 Основные функции и требования к персоналу службы сбыта предприятия
- •3.5 Отбор и найм персонала службы сбыта
- •3.6 Мотивация персонала службы сбыта. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала
- •Обучение персонала службы сбыта
- •3.8 Оценка работы торгового персонала
- •Тема 4.Планирование и прогнозирование сбытовой деятельности
- •Тема 5: Каналы сбыта продукции предприятия
- •5.1 Каналы сбыта продукции предприятия, их характеристика
- •5.2 Факторы, определяющие выбор каналов распределения
- •5.3 Государственное регулирование каналов распределения
- •Тема 6:Рыночные структуры в политике распределения
- •Тема 7: Косвенные каналы распределения
- •7.1 Косвенный сбыт и его разновидности
- •7.2 Сущность и функции оптовой торговли
- •7.3 Виды оптовых посредников
- •4) Функциональные посредники, специализирующиеся на выполнении одной или нескольких специфических задач
- •6) Сбытовые конторы и отделения фирм-производителей
- •7.4 Сущность и функции розничной торговли
- •7.5 Организация продаж товаров с баз, складов
- •7.6 Виды предприятий розничной торговли
- •7.7 Комиссионная торговля
- •7.9 Франчайзинг
- •7.10 Электронная торговля
- •7.11 Встречная торговля
- •7.12 Лицензионная торговля
- •Тема 8:Прямые каналы распределения
- •Тема 9: Планирование и организация деятельности каналов распределения.
- •9.1 Выявление основных вариантов распределения товаров
- •9.2 Роль производителя в принятии решения о структуре каналов распределения
- •3.Вид выпускаемой продукции:
- •4.Объём продаж.
- •9.3 Роль потребителей в выборе каналов распределения
- •2.Размер потребности в продукции.
- •9.4 Роль посредников в выборе каналов распределения
- •9.5 Транспортный фактор при выборе каналов распределения
- •9.6 Политика производителя в отношениях с посредниками
- •9.7 Традициональные, вертикальные, горизонтальные и многоканальные маркетинговые системы
- •9.8 «Жёсткая» вертикальная интеграция каналов распределения
- •9.9 «Гибкая» вертикальная интеграция каналов распределения
- •Тема 10:Управление каналами распределения
- •Тема 11: Система, методы и практика взаимоотношения сбыта с клиентами фирмы.
- •11.1 Участие сотрудников службы сбыта в клиентском анализе
- •11.2 Формирование и развитие отношений с клиентами
- •11.3 Работа с рекламациями и блокировка разочарований клиента
- •Тема 12.Операционный инструментарий службы сбыта
3.5 Отбор и найм персонала службы сбыта
Персонал является значимым фактором успеха деятельности предприятия. Имеются 6 главных источников набора служащих:
1. собственный штат предприятия
2. агентства по найму
3. учебные заведения
4. конкуренты
5. работники других отраслей
6. безработные
К способам оповещения о вакансиях относятся:
1. объявления в центральных СМИ
2. объявления в местных СМИ
3. объявления в специализированных изданиях
4. объявления в Интернете
5. агентства по найму
6. непосредственный найм из ВУЗов и СУЗов
7. прочие источники
Первым этапом найма персонала службы сбыта являются:
составление профессиограммы и профессиональной характеристик
составление анкеты для заявления
Анкета должна содержать 4 раздела:
- личность
- образование
- трудовой стаж
- прочие интересы
Подобная анкета облегчает отбор кандидатов, формирует состав для комплектования, группы предварительного отбора, служит отправной точкой при проведении собеседования и содействует принятию руководителями правильного решения после собеседования.
собеседование
На основании должностной инструкции специалиста по сбыту управляющий по сбыту готовит квалификационный требования к претенденту.
Эти требования включают физические, профессиональные достижения, особенности характера, широта интересов.
Главная цель собеседования - получить чёткие и объективные представления о сильных и слабых сторонах личности каждого кандидата.
Обстановка, в которой проходит собеседование, играет важную роль для кандидата. Для проведения собеседования должно быть отведено отдельное посещение.
Задачи первого этапа собеседования – раскрепощение кандидата. Для уменьшения состояния тревоги кандидата существует ряд рекомендаций:
один из участников собеседования лично провожает кандидата к месту собеседования
сначала следует задавать открытые, а не закрытые вопросы
лица, проводившие собеседование должны выглядеть непринужденно и дружелюбно.
После того, как создана обстановка доверия и внимания, следует попросить собеседника рассказать о себе, предыдущей работе, о профессии и его надеждах на будущее.
При этом следует использовать ряд техник ведения беседы:
метод воспроизведения речи
применение подкрепления
молчание и пауза
пробные реплики
подведение итогов в ходе беседы
использование нейтральных вопросов
Для проводящего собеседование важно оценить кандидата. Самому при этом не следует впадать в многословие. Часть времени следует уделить решению практической задачи.
По окончанию собеседования следует спросить кандидата, есть ли у него вопросы. После этого необходимо сообщить, когда будет вынесено решение, как о нём осведомят кандидата. После этого кандидата следует поблагодарить за участие и провести до двери.
3.6 Мотивация персонала службы сбыта. Оплата и стимулирование труда сбытового персонала
Важнейший аспект в организации снабженческо-сбытовой деятельности предприятий - создание действенных средств повышения мотивации труда агентов по снабжению и продажам.
Мотив - это побудительная причина всякой деятельности, в том числе трудовой.
В настоящее время стимулирование труда служащих осуществляется за счёт ЗП, премий и прибыли, идущей на оплату труда по конечным результатам.
Система оплаты труда специалистов и других служащих зависит от тарифной ставки 1 -го разряда и тарифного коэффициента, применяемого по Единой тарифной сетке.
Заработная плата фиксирует потенциальные возможности работника через его тарифный коэффициент, но не учитывает его реального вклада в результаты деятельности подразделения. Общая сумма заработка работников предприятий включает тарифную часть и поощрительные выплаты (выплаты стимулирующего характера).
Чтобы сохранять и поддерживать заинтересованность работников в результатах своего труда необходимо точно определить критерии и размеры поощрительных выплат. Поощрительные выплаты влияют на эффективность результатов труда работников снабжения и сбыта, если их удельный вес в структуре заработной штаты составляет 40 % и более. Это находит отражение в системе премирования.
Система оплаты по возможности формируется таким образом, что она;
- в качестве инструмента мотивации способствует готовности агентов к результативной работе;
- в качестве инструмента управления направляет действия агентов на заданные руководством сбыта (снабжения) цели (квоты продажи, форсированная работа б отношении особо прибыльных областей бизнеса, осуществление продаж по прейскурантным ценам и т. д.);
- удерживает расходы на оплату труда агентов в рамках приемлемого значения по отношению к обороту.
Систему оплаты на предприятии нужно формировать таким образом, чтобы она соответствовала требованиям:
1.справедливость
2. ориентация на результат
3. ориентация на цели
4. простота
5. непрерывность
6. гибкость
7. стимулирование командного духа
8. связь с результативностью
Приоритетными направлениями в мотивации агентов по сбыту является:
1. жесткий оклад: агент ежемесячно получает неизменный доход, который в рамках отдельного промежутка времени не зависит от достигнутой результативности работы.
Эта система не ориентирована на результативность работы.
Долгосрочная связь с результативностью труда возникает, если жесткий оклад в обозримый промежуток времени (например, в течение года) изменяется в зависимости от результативности.
Жесткий оклад отражается в виде фиксированных издержек. Это тем меньше обременяет предприятие, чем выше оборот. При снижающемся обороте результаты противоположные.
Система жестких окладов является негибкой и потому неэффективной для руководства в качестве инструмента управления. Более всего она стимулирует готовность сотрудников к рамочному исполнению своих задач (т. е. от сих до сих).
2.комиссионные с оборота являются системой оплаты, применяемой наиболее часто. Они определяются с помощью жесткой процентной нормы от достигнутого оборота и могут выплачиваться без других видов оплаты или вместе с определенным жалованьем.
Процентная норма, по которой определяются комиссионные с оборота, может быть единой или зависеть от группы продукта или покупателей (дифференцированные комиссионные). При использовании дифференцированных комиссионных размер нормы комиссионных обычно должен ориентироваться на рентабельность соответствующей группы продуктов или обслуживания определенной группы покупателей.
Норма комиссионных может изменяться в зависимости от величины оборота. Комиссионные могут выплачиваться при любом размере оборота или лишь начиная с некоторого установленного базового его значения. Недостатком при использовании комиссионных с оборота является то, что в этом случае сотрудники в сфере сбыта ориентированы на повышение оборота, а не прибыли. Применение дифференцированных комиссионных снижает этот недостаток.
3.премиальной системы. При этом выплачивают дополнительную к жесткому' окладу или комиссионным оплату за специальные достижения, отвечающие целям организации. Премиальная система является инструментом управления, с помощью которой осуществляется активизация сотрудников, обеспечивается их особенно интенсивная работа при выполнении (или перевыполнении) заданий для достижения определенных целей.
Цели могут быть кратко- и долгосрочными и заключаться в:
- достижении запланированных оборота и доли возмещения издержек;
- решении основных задач (например, привлечение новых покупателей) или - выполнении заданных норм (например, определенное число посещений покупателей в день).
наиболее часто применяемым показателям:
- снижение сверхнормативных и неликвидных запасов;
- снижение затрат на сырье и материалы на 1 рубль товарной продукции,
- выполнение плана поставок по сырью, материалам, комплектующим изделиям;
- поставка сырья, материалов, комплектующих изделий в соответствии с норматив но-технической документацией по качеству;
- отсутствие просроченной дебиторской задолженности;
- отсутствие сверхлимитной выдачи материальных ресурсов со складов предприятия;
- соблюдение сметы затрат на содержание аппарата управления. По согласованию премироваться может отдельный сотрудник или рабочая группа (премирование команды).
Действенность системы премирования зависит - кроме чувствительности сотрудника к финансовому поощрению - от размера и формы премии. Однако премии могут привести и к тому, что сотрудник будет пренебрегать своим основным делом.
4.доплаты за конкретные достижения. Данный вид мотивации используется при:
- увеличении объемов продаж за счет применения оперативных и оригинальных ходов на рынке (маркетинговых ноу-хау);
- росте числа заключаемых коммерческих сделок;
- увеличении доли продукции на рынке;
- росте прибыли за счет разработки и внедрения новой модификации продукта;
- снижении уровня издержек производства в результате усовершенствования технологий и реализации непатентованных секретов производства и конструкций (технических ноу-хау);
- разработке новых устройств и способов производства.
5.Система квот продажи связывает доход сотрудников с планом сбыта (с необходимыми значениями оборота или доли возмещения издержек). Однако в отличие от премиальной системы происходит не начисление премии при достижении квоты с продажи, а изменение дохода сотрудника в зависимости от степени выполнения заданной квоты с продажи.
Существенная проблема в применении рассматриваемой системы заключается в склонности сотрудника сознательно удерживать квот}' продажи на самом низком уровне, чтобы таким образом улучшить свои шансы на высокий доход в результате перевыполнения намеченного.
Этому искушению можно противодействовать, принимая во внимание при оплате не только результаты сбыта, но и качество планирования сбыта.
6.Участие в прибылях является выражением концепции управления. Логический итог этой концепции выражается в ориентации сотрудников, наряду с их участием в прибылях, также и на достижение общего высокого результата.
Кроме того, важно проводить специальные мероприятия для активизации агентов в сфере сбыта и снабжения, которые могут быть выражены в следующем:
- производить увеличение оплаты;
- ставить цели;
- ввести объективную систему оценки труда агента;
- составить список лучших агентов;
- поощрять благодарственными письмами;
- предоставлять внеочередной отпуск;
- посещать интересные выставки и ярмарки;
- вручать ценные подарки;
-участвовать в консультативном органе руководства предприятием;
- иметь возможность дальнейшего образования.
Кроме того, в Положении о материальном поощрении необходимо предусмотреть следующие условия поощрения для агентов:
- период времени выплаты гарантированного оклада без заключенных договоров (не более 6 месяцев);
- соблюдение трудовой дисциплины (своевременный отчет, соблюдение трудового распорядка и т. д.);
- обеспечение поступления оплаты по заключенным договорам;
- план (квота) продаж одним торговым работником в месяц.
Кроме того, в Положении «О премировании» необходимо предусматривать следующие условия поощрения для агентов, соблюдение трудовой дисциплины, обеспечение поступления оплаты по заключённым договорам, план продаж одним торговым работником в месяц.