- •Приложение 2 Управление, обучение и игра
- •§ 2.1. Игра г.П. Щедровицкого
- •1.Уроки гп
- •2. Игра – органичная имитация жизни, модель – неизбежно ограниченна
- •3. Параллели: Щедровицкий – Ортега-и-Гассе
- •§ 2.2. Проблемно-деловые игры
- •I. Философко-методологические основания пди
- •I.1. Игра как форма развития
- •I.2. Пди как форма коллективной выработки управленченских решений
- •II. Некоторые теоретические основания пди
- •I I.1. Теоретико-игровые модели принятия решений
- •I I.2. Сюжетно-игровой подход в проектировании будущего
- •III. Технология пди
- •III.1. Этапы организации пди
- •III.2. Методологическая основа сценария игры
- •Организационно-экономические и социальные отношения по стадиям инновационного цикла
- •Организационно-экономические и социальные отношения кинопроцесса
- •Основные направления работы групп над итоговым документом игры «Перспектива»
- •III.3. Краткая информация о некоторых пди
- •IV.Пди «Перспектива»: новые пути кинематографа
- •Хроника игры
- •§ 2.3. Программы тренингов
- •1.Эффективный персонал
- •Описание курса
- •2. Курс "Управление проектом"
- •Семинар-тренинг по разработке проектов
- •3. Программа семинара - тренинга социальная компетенция и менеджмент проекта. Проектирование жизни
- •1. Вступление.
- •2.Индивидуальная картина мира - во многом неосознаваемая - основа всех сюжетов жизни:
- •4.Освоение проектной культуры.
- •5.Ваш проект жизни — самоопределение с помощью освоенного на семинаре:
- •4. Результативный менеджмент
- •5.Формирование стратегии развития компании
- •6.И.А. Ильин «Спасение в качестве»
- •И.А. Ильин
- •7.Программа курса с элементами тренинга «управление качеством»
- •Семинар-тренинг но внедрению в организацию модели делового совершенства
- •9. Из методического материала к тренингу «Эффективный персонал» принципы совместной работы (сюжетные условия консенсуса)
- •Практический вывод – договор
- •Р. Акофф. (Планирование будущего корпорации. М. 1985): Что означает развитие личности
- •§ 2.4. Кто, кем управляет и зачем?
- •1. Постановка задачи
- •2. Интеллектуальная организация
- •Тело как метафора
- •3. Чарльз Хэнди: По ту сторону уверенности – новое вне и внутри организаций
- •4. Фритьоф Капра: живая организация в глобальной сети – приглашение к Игре.
- •Метафоры в менеджменте
- •Социальные сети
- •Практические сообщества
- •Живая организация
- •Учиться у жизни
- •Организационное обучение
- •Возникновение нового
- •Два стиля руководства
- •Как вдохнуть в организацию жизнь
- •5. Основатель Римского клуба - а. Печчеи о человеческих качествах и будущем человечества
- •6. Резюме
- •§ 2.5. Играя, учимся
- •1. Проблема образования в оргдеятельностных играх
- •2. «Широкая рефлексия по поводу педагогики» в. Розина
- •3. Международная программа «Философия для детей»
- •4. Обучение творчеству по Джанни Родари
- •5. Краткие выводы
- •§ 2.6. Вся Жизнь – Игра?
- •1. «Феномен игры» в. Ворошилова.
- •2. Рефлексия игры по т. П. Фокиной.
- •3. С. П. Гурин: Игра с бытием.
- •4. Игра и религия – Вивекананда и Герман Гессе.
- •5. Позиция автора.
- •§ 2.7. XXI век: «Самозавет» или «Самоапокалипсис»
- •I. Эволюция научной картины мира – от мифа к мифу Из книги а. Косарева «Философия мифа: Мифология и её эвристическая значимость: Учебное пособие для вузов ». М., сПб 2000.
- •I.1. Возникновение античной (теоретической) науки. Наука и технология
- •I.2. Возникновение новоевропейской (экспериментальной) и современной (глобальной) науки. Её структурно-функциональная организация
- •I.3. Глобальная наука и кризис современной европейской цивилизации
- •I.4. Современная физика: на пути к новому мифу
- •I.5. Антропный принцип – эвристический ориентир новой мифологии
- •I.6. Беседа о финале Акта трагикомедии цивилизации, сценарий которого строился с помощью естественно-научной картины мира.
- •Содержание учебной дисциплины
- •Раздел 1. Системный кризис цивилизации
- •Раздел 2. Донаучные и «постнаучные» картины мира
- •Раздел 3. Эволюция естественно-научной картины мира
- •Раздел 4. Целостная картина мира (учитывающая наличие и приоритет психических и духовных аспектов человека и Вселенной)
- •II. Природа и человечество – на пороге перемен (исследования ф. Капры и а. Неклессы)
- •Из книги: ф. Капра. Скрытые связи. «София» 2004.
- •II.1 Базовые установки
- •II.2 Становление глобального капитализма и новая экономика
- •II.3 Сложность и нестабильность
- •II.4. Мировой рынок как автомат
- •II.5. Социальное воздействие
- •II.6. Экологическое воздействие
- •II.7. Трансформация власти
- •II.8. Трансформация культуры
- •II.9. Вопрос устойчивости
- •II.10. Биотехнология у рубежа. Ограниченность генетического детерменизма
- •II.11. Биотехнология в сельском хозяйстве
- •II.12. Экологическая альтернатива
- •II.13. Опасности сельскохозяйственной генной инженерии
- •II.14. Отпор
- •II.15. Картина меняется. Состояние нашего мира
- •II.16. Спланированная глобализация
- •II.17.Сиэтлская коалиция и общемировое гражданское общество
- •II.18. Экологически организованная промышленность
- •II.19. Поиск смысла
- •II.20. Глобальный мир и власть людей
- •II.21. Мирской град: творение и разрушение
- •III. В чьих же руках сценарий нашего будущего?
- •III.1. Тезисы о главном
- •III.2. Дополнительный комментарий
- •К Тезису 1
- •К Тезису 2
- •К Тезису 3
- •Введение в режиссуру социальных игр
- •Апгрейд - качественный скачок мышления
- •Базовые Игры человека
- •Классификация Базовых Игр
- •Фундаментальные игры
- •Моралист
- •Управленческие игры
- •Сценарные Игры
- •III.4. Выводы
- •Приложение 3 Образ Космической Игры в художественной литературе
- •Слово под занавес
- •Успехов и счастья!
3. Чарльз Хэнди: По ту сторону уверенности – новое вне и внутри организаций
Из книги Ч. Хэнди «По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций». СПб. 2002.
Философия, или поиск смысла во всем, превращается в движущую силу экономики. На индивидуальном уровне каждый из нас будет отвечать за свою судьбу, так как поручить ее какой-либо организации будет невозможно, а это заставит нас определиться с жизненными приоритетами. Таким образом, обстоятельства превратят всех нас в философов (с. 17).
Мир, что удивительно, не претерпел серьезных изменений. Как мне кажется, мы почти ничего не предпринимаем, чтобы повлиять на свою судьбу, будь то судьба страны, компании или нас самих (с. 20).
… Это угнетает. Если ничего не делать, жизнь так и останется накликанной бедой, самосбывающимся пророчеством.
… Предпосылка для написания всех этих очерков состояла и состоит в том, что мы не должны ждать, пока оно, это будущее наступит; мы можем сами создавать его, вот только времени у нас не так уж много. Будет печально, если мы отдадим наше будущее «на откуп» своему же прошлому (с. 21).
* * *
Мир — отнюдь не неразрешенная головоломка, ждущая, когда какой-то гений разгадает ее секрет. Мир, или основная его часть, — это пустое пространство, которое необходимо чем-то заполнить. Понимание этого изменило мою жизнь. Мне больше не надо было ждать и наблюдать, как решаются головоломки, я мог самостоятельно заняться заполнением пространства. Я мог испытывать собственные идеи, изобретать собственные сценарии, создавать собственное будущее. Жизнь, работа, организация могли стать для Меня накликанной бедой, самосбывающимся пророчеством, причем взывать о помощи было бы безрассудно (с. 26).
Куда интереснее думать, что ты создаешь мир заново, нежели чувствовать, что всего-навсего копируешь уже созданное (с. 27).
Что интересно, даже наука отказалась от поиска абсолютной уверенности и предсказуемости в пользу концепций Хаоса, Творчества и Неоднозначности. Возникает ощущение, что все вещи по природе своей пусты и случайны. Чтобы понять, необходимо самостоятельно придти к мысли (с. 27).
Большинство людей не готовы к жизни в непоследовательном мире, предпочтут скорее цепи, нежели пустые пространства, железнодорожные рельсы, нежели прерии, даже если конечная «станция» называется не «Рай», а иначе. Для многих из нас мир исчезающей уверенности стал не более чем непонятным местом.
Люди больше не знают, какое место в жизни они занимают, кем хотят стать и как этого достичь. В конце концов, для некоторых богатство не заканчивается на накоплении состояния. Оказывается, что рынок хорош для торговли, но не для созидания (с. 27–28).
Мы не уверены даже в том, для чего вообще нужна жизнь; если, конечно, она является большим, чем просто генетической случайностью. Например, организация бизнеса — действительно ли стоит тратить лучшую часть жизни на то, чтобы обогатить акционеров? Зачем человеку еще большие богатства, когда у него уже есть достаточно для того, чтобы вести безбедное существование? Чтобы над его могилой установили плиту с надписью типа «Здесь лежит Чарлз Хэнди, который прославился своими расходами»? Увольте, так себя не обессмертить. В жизни должно присутствовать нечто большее, чем трата денег. И, тем не менее, и общество, и отдельные личности в нем запоминаются после своей кончины не тем, как они заработали свои деньги, а тем, как они их потратили. Расцвет талантов в эпоху Возрождения в Италии до сих пор заставляет трепетать наши сердца, и все благодаря деньгам банкиров. Жизнь — сложная штука (с. 28).
Мир пустых пространств есть приглашение быть самим собой в самом полном смысле слова, но, в конечном счете, смысл нашей жизни раскрывают все равно другие <. . .>.
Путем к прогрессу обычно оказывается компромисс, а не победа. Или, если слово «компромисс» режет вам слух, назовем его балансом. Организации должны давать людям большую свободу, чем ту, к которой они привыкли, чтобы сохранить их лояльность и творческие способности. А для этого они вынуждены искать компромиссы между корпоративным стремлением к контролю над всем и вся и индивидуальными потребностями в независимости. В моей жизни был период, когда я считал должным посвящать работе все свое время и энергию. '’Я рада, что твои дела идут хорошо, — однажды сказала мне жена. — Но думаю, ты должен знать, что превратился в самого скучного из всех людей, которых мне доводилось видеть’’. Я изменил баланс; стал менее успешным в делах, но, надеюсь, более интересным по жизни (с. 29).
Если рынок хочет быть богатым и эффективным, он должен быть уравновешен симпатией. И только тогда он «получит право» называться цивилизованным. <. . .> Однако создание гетто для бедных и гетто для богатых — далеко не лучший вывод. Необходимо перестраивать и наши города, и наши организации, чтобы убедить богатых вкладывать деньги в бедных. Поскольку если они не будут этого делать, то могут сами вскоре присоединиться к беднякам (с. 30).
Я эволюционировал от уверенности через восхищение возможностями человека в неопределенном мире к тому, что я сейчас называю необходимым компромиссом между «Я» и «Они», дабы в каждой сфере жизни образовалось «Мы». Возможно, этот путь был пройден и до меня, но каждый из нас должен проделать его сам, даже если в итоге мы все придем к одному и тому же. Я надеюсь, что так и будет, потому что с неожиданной кончиной коммунизма капитализм стал главным врагом самому себе. Мы должны продемонстрировать, что можем построить достойное общество на базе свободы личности — свободы, которая не превращается в свободу без ограничений, в тиранию меньшинства за счет большинства (с. 30).
Каждому придется чем-то пожертвовать, чтобы в конце получить большее. Я боюсь, что в нашем обществе, в наших городах или наших организациях мы этого не сделаем до тех пор, пока не поймем ради чего. И тут в повестке дня вновь возникает вопрос о «Смысле жизни», хотя сегодня в организациях его принято называть Миссией. В молодости я слишком много путешествовал, чтобы задумываться о том, куда я направляюсь в жизни. Но чем старше становишься, тем больше думаешь о долгосрочной перспективе — вперед мы смотрим ровно настолько, насколько можем видеть наше прошлое. Поэтому мои надежды связаны с людьми зрелыми, достаточно молодыми, чтобы в них еще горел огонь, но и достаточно взрослыми, чтобы задумываться о судьбе мира после одного события, в котором можно быть уверенным на все 100% — собственной смерти. Надо думать, это такие же люди, как и я. Самое сложное здесь — подкреплять свои слова реальными делами. Чисто интеллектуальные путешествия приводят разве что в дома отдыха для престарелых (с. 31).
* * *
В октябре 1994 г. газета «Wall Street Journal» писала, что 75% новых безработных ранее были менеджерами, профессионалами, административными и техническими служащими (и их доля среди теряющих работу людей продолжает возрастать).
Дело тут не в экономическом спаде. Рецессия — всего лишь короткий штрих на долгосрочной линии корпоративной организации. Управляет же ее поведением усиливающаяся конкуренция на мировом рынке. Ценовые войны и борьба за качество заставляют компании сокращать штаты до минимального числа сотрудников, единственной функцией которых является обслуживание потребностей покупателей, и небольшой стержневой части менеджеров, выполняющих функции поиска и удержания потребителей. Результатом становится массовое изгнание персонала с рабочих мест. Те, кто не связан со стержневыми бизнес-процессами, — юристы и повара, бухгалтеры и пиарщики, арт-директоры и охранники, банковские экономисты и ремонтники банкоматов — все они вскоре окажутся в новых отношениях со своими теперь уже бывшими работодателями. Они станут более или менее независимыми деятелями в контрактной “бахроме” компаний – консультантами, временными сотрудниками всех сортов – и будут активно искать применение своему ремеслу и навыкам.Зачем держать на полной ставке сотрудника, когда он реально нужен два-три часа в неделю, а то и меньше? Куда лучше уволить его, а потом нанять по контракту и не тратиться на зарплату или жалование. Вознаграждение платится за выполненную работу, заработная плата или жалование — за проведенное на работе время, а это далеко не всегда одно и то же (с. 33 – 34).
Согласно последним подсчетам, как в Европе, так и в США число штатных рабочих и служащих организаций не достигает и половины всех взрослых трудоспособного возраста. Остальные занимаются собственным бизнесом, работают временно, на неполную ставку, не работают, отбывают наказания, а также являются, по изящному выражению Организации экономического сотрудничества и развития, НДР (неоплачиваемыми домашними работниками (UDW, Unpaid Domestic Workers)) — пол этих «работников» угадать не трудно. Кстати, если «рабочий возраст» нынче следует воспринимать как нечто не ограниченное сверху или ограниченное хотя бы 70 годами, то доля полноценных работников в общей рабочей силе будет еще меньше.
Что же происходит? Новая конфигурация рабочего мира состоит как бы из трех вложенных друг в друга колец. Представители внутреннего и внешнего колец нам уже знакомы. В центре же находятся корпоративные «жители», инсайдеры, тот тип менеджеров, что столетиями процветают в любом коммерциализованном обществе — предприниматели, всю жизнь посвящающие своему бизнесу, высококвалифицированные руководители, перехватывающие древко «знамени», когда у предпринимателей опускаются руки, и молодые, целеустремленные покорители служебных лестниц, стремящиеся заменить собой старших по возрасту менеджеров. В эту стержневую группу также входят технические специалисты, маркетинговые стратеги и торговые работники, выступающие в роли агентов между покупателями и фирмой, изучающие и удовлетворяющие их потребности. Стержневой части живется относительно хорошо, именно ей выгодна формула современного корпоративного бизнеса 1/2 х 2 х 3 — наполовину сократите число сотрудников, платите им в два раза больше, и выпуск возрастет в три раза.
Во внешнем кольце находятся взаимозаменяемые, «одноразовые» рабочие, будущее которых по сравнению с их прошлым представляется менее радужным. Они — те самые «кто-то» во фразе «кто-то должен это делать», самые малоквалифицированные клерки и чернорабочие, обслуживающий персонал сферы услуг. Многие из них, возможно, весьма значительная часть от целого, не способны принести фирме достаточную выгоду, чтобы покрыть издержки на свое содержание, а потому вскоре покинут категорию занятых и будут находиться на содержании у общества в целом. Немаловажный вопрос: будет ли это содержание системы образования, профессионального обучения и трудоустройства в государственном секторе или же содержание полиции, тюрем, ночлежек и пособий по безработице?
А вот в среднем кольце мы видим нечто новое. Это люди, которые по своей воле или по воле случая оказались вне предприятий, но работают на них. Я называю их портфельными индивидами. Объяснить, что я имею в виду, проще всего фразой, которую я сказал своим окончившим колледж детям. «Надеюсь, вам не придется искать работу», — сказал я тогда. Я не имел в виду праздность или жизнь за чужой счет. Я имел в виду, что вместо того, чтобы идти по пути карьерного роста или узкоспециальной деятельности, им лучше создать товар, услугу или приобрести навыки, составить портфель, иллюстрирующий эти предложения, и искать для них покупателей.
Я не призываю всех выбирать портфельный образ жизни. У кого-то может не оказаться иного выбора, кто-то сделает сознательный выбор — к последующему сожалению или радости. В любом случае выход в эту зону рабочего мира требует переосмысления многих фундаментальных предположений о нашей жизни.
Прежде всего, мы должны будем отказаться от линейного — восходящего, как нам хотелось бы думать — характера наших автобиографий. Портфельный образ деятельности не имеет ничего общего с линейным, когда одна работа ведет к другой, лучшей, а в конце нас ждет нечто под названием успех (или провал). Линейный характер постепенно утрачивают и другие сферы жизнедеятельности, одни из которых называются семьей, другие — развлечением, третьи — обязанностями (перед обществом, скажем, или перед собственной профессией, или перед церковью) и которые вместе с работой составляют всю нашу жизнь.
Вместо этого портфельный образ заставляет относиться к жизни как круговой диаграмме, в которой разные сегменты означают различные виды деятельности и каждый раскрашен в свой цвет соответственно типу и объему предполагаемого вознаграждения. В одних случаях это деньги, в других — любовь, творческое удовлетворение, власть, радость и тому подобные вещи. И, конечно же, диаграмма эта находится в постоянном движении, в зависимости от посвященного сегментам времени они увеличиваются или уменьшаются, в зависимости от полученной «прибыли» их расцветка становится ярче или тусклее, и происходит это не раз в несколько лет, а еженедельно, каждый день.
Кто-то назовет такой образ жизни холистическим, подчеркивая тем самым его современность. Но для меня он больше напоминает образ жизни тех людей, вместе с которыми я рос в сельской Ирландии. Я не знал ни одного человека, который ходил бы на работу в офис. Все, с кем я был знаком, были фермерами, работающими на собственной земле, врачами с операционными в соседней комнате, лавочниками, жившими на вторых этажах своих магазинов, учителями, чьим домом была школа, или пасторами, как мой отец, домом которых являлась церковь. Дом и офис, карьера и хобби, друзья по работе и друзья по жизни — все вместе. Наверное, история завершила свой очередной круг. Какой бы образ ни отражал портфельный тип наиболее адекватно — круговой диаграммы или глухой деревни, — он, прежде всего, взывает к переосмыслению идеи карьеры.
Для портфельного класса карьера приобретает новый смысл. Портфельные люди складывают образцы своего труда в папки, в точности как архитекторы или журналисты, и, пользуясь этими примерами, продают свои услуги. Поначалу портфель состоит из одного клиента, одного проекта. Такая ситуация особенно характерна для многих в начале карьеры, когда они «привязываются» к какой-то организации, набираются опыта. Но постепенно другие наши обязанности, включая воспитание детей, начинают требовать все больше времени и внимания, и чем способнее мы становимся, тем шире наши интересы и тем разнообразнее становятся портфели (с. 34 – 38).
Новое представление о карьере уже входит в обиход. Менеджеры по связям с общественностью, эксперты по маркетингу, даже руководители проектов и торговые представители начинают относиться к своей деятельности как к актерскому ремеслу, стремятся получить хорошие РОЛИ В НОВЫХ ПОСТАНОВКАХ и не ждут, что какую-либо из них они будут играть вечно. (Нужен ли ещё какой – то дополнительный комментарий к тому, что наша жизнь в целом лучше всего описывается сюжетно-игровым языком? – О.Ш.) Организации, со своей стороны, если хотят удержать у себя лучших исполнителей, должны будут предлагать непрерывные серии привлекательных ролей. Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, и возможность развиваться в своей профессиональной сфере, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье.
Сами себе менеджеры — вот кем становятся все больше и больше людей. В каком-то смысле этот новый класс создается женщинами, для женщин и из женщин (с. 38).
Чтобы в этой жизни что-нибудь начало меняться, нужно сесть на телефон и начать самостоятельно изменять свою жизнь (с. 39).
В организациях будущего века, где останутся лишь самые необходимые профессионалы, люди будут уходить на пенсию в 55 лет, а то и раньше. В таком возрасте говорить о покое просто смешно. У большинства впереди будет еще лет 20 активной жизни. Troisieme Age, как называют его французы, «Третий возраст»: сначала мы учимся, потом работаем, а потом живем. Но жить — не значит ничего не делать, ну разве что если вы очень богаты. В «третьем возрасте» тоже надо найти себе работу, желательно работу по душе, которая позволит чувствовать себя нужным и незаменимым. Таким образом, почти половину трудовой жизни практически каждый из нас будет заниматься портфельной работой (с. 39).
Поэтому мы — вернее те из нас, кто еще не начал — должны как можно раньше попробовать «вкус» портфельной жизни. Разумная организация должна позволить своим людям немного трудиться на стороне, готовиться к «жизни после работы». (Поощрять высших руководителей компаний становиться консультантами в Восточной Европе, например.) Если этого не делать, сотрудники будут держаться за свои места в организациях «до последнего», боясь покинуть теплое гнездышко и уйти в холодную неизвестность. Подготовиться к портфельной жизни, иначе как попробовав ее, вряд ли возможно. А сделать это не так уж трудно. Чтобы создать портфель, необязательно делать все самому с полного нуля. Технологии сами вкладывают информацию и навыки в наши руки, так что любая женщина может получить доступ к знаниям, которые раньше принадлежали только самым крупным организациям (с. 39 – 40).
Мы можем имитировать организации. Они уже не стремятся делать все сами, и мы можем поступать соответственно. Любая компания, большая или маленькая, сегодня по существу является брокером, посредником, сводящим воедино навыки и продукты разных людей. К примеру, когда моей дочери, дизайнеру-консультанту, нужно выполнить очередной проект, она нанимает строителей. В современном бизнесе сначала находят покупателя, и только потом — способ его обслуживания. Идеи и посредничество не требуют большого капитала, только воображения, умения слушать (покупателя), и энергии, чтобы воплощать замыслы в дела силами других людей (с. 41).
Многие не знают, что делать, когда не надо манипулировать людьми или документами; некоторые не знают, что делать, когда никто не манипулирует ими. И те, и другие находятся в зависимости от организации — это «рабочие руки», человеческие ресурсы, которыми пользуются другие люди или государственная система.
Факт остается фактом: хорошо это или плохо, но в будущем большинству из нас уготована именно портфельная жизнь. Организации более не будут «запасниками» людей. Рабочее сообщество идет на убыль. Нужны новые модели и новые актеры, которые сделают для остальных этот путь менее пугающим … (с. 41).
* * *
Сами по себе открытые рынки ничем не лучше централизованного планирования. Нужен кусочек того и кусочек другого — федеративный компромисс (с. 48).
Но как бы то ни было, империи слишком дороги и слишком рискованны. Дешевле и безопаснее расширять деятельность при помощи альянсов и совместных предприятий. Альянсы, как и браки, каждый из них уникален, партнеры должны уживаться, а не командовать друг другом, каждый должен строиться на взаимном уважении и общих интересах, а не на «штампах в паспорте» и жестком контроле. В таких обстоятельствах поневоле приходится делиться властью, гарантировать друг другу автономию и поддерживать «брак» на доверии и общих целях, двух главных ингредиентах федерализма (с. 48).
Что хорошо для меня, должно быть хорошо для корпорации. Это принцип двойного гражданства, сведенный до уровня отдельной личности. Профессионалы верят в то, что японцы называют «самопросвещением», зная, что если не будут постоянно заниматься самообучением и развитием, то превратятся в невосполняемые активы. Они хотят, чтобы организация способствовала и помогала им в этом процессе обучения, оплачивала связанные с ним расходы и предоставляла отпуска. Со своей стороны, в случае выполнения своих условий они демонстрируют высокую лояльность к организации. Однако в крупных федеративных структурах эту лояльность уже нельзя принимать как должное. Ее нужно завоевывать и непрерывно подкреплять. Если компания нарушает свой неписаный, а иногда и зафиксированный в письменной форме контракт об индивидуальном развитии работников, или если она не замечает полученных знаний — возможно, новой квалификации — или не пользуется ими, человек чувствует себя свободным от каких-либо обязательств перед нею (с. 64 – 65).
Парадоксально, но притом, что федерализм и не стремится к всемогущей монархии в центре, он нуждается в сильных лидерах в своих составных частях. Поиск и развитие таких лидеров всегда будут одним из самых главных прав из тех, что зарезервированы за центром. Это будет сродни превращению гармонии в унисон. Федерализм идет в ногу со временем — временем, когда ценятся и уважаются разнообразие и непохожесть, временем, когда люди стремятся заниматься своим делом и при этом быть частью чего-то большего, временем, когда люди ищут структуру, но не навязанную кем-то свыше власть (с. 65 – 66).
* * *
Вещи живут дольше своего предназначения, и то, что раньше было разумным, сегодня кажется сумасшествием. Мы не должны быть рабами своей истории.
Для чего же все-таки нужна компания: для самой себя или для общества? Ответ, я надеюсь, — для того и другого (с. 69).
Сегодня я убежден, что бизнес-школа вводила меня в заблуждение. Принципиальная цель компании состоит не в получении прибыли. Точка. Она состоит в получении прибыли ради продолжения своего дела или других дел, причем лучше и обильнее (с. 72).
Говорить, что прибыль есть средство для достижения других целей и сама по себе целью не является — не просто софистика, а серьезный нравственный принцип. Тех, для кого средства самоценны, в обиходе обычно называют нервными или одержимыми, как мою тетку, дотошно следившую за тем, как мы оделись и прихорошились к ежевоскресному походу в церковь, за тем, как мы становимся на колени и как держим молитвенник, в то время как сама она совершенно не разбиралась или не интересовалась теологией, содержанием службы или молитвы. В этике принятие средств за цели — принципиальная ошибка; это все равно, что не видеть ничего кроме себя, что, как утверждал св. Августин, является одним из величайших грехов.
Давайте говорить прямо: прибыли, и прибыли хорошие, важны всегда, и не только в бизнесе. Но то, что прибыль и есть цель — это миф, причем миф очень стойкий (с. 72).
«Прибыль есть главный критерий» — постановил Комитет Уоткинсона. Но критерий чего и для чего? И как критерий может быть целью? Это все равно, что сказать, что играешь в крикет ради высокого среднего уровня успеха. На самом деле все наоборот. Нужно иметь высокий средний уровень успеха, чтобы играть в крикет в лучшей команде.
Второй миф распространен не менее первого: компания принадлежит тем, кто платит деньги (с. 73).
Большинство акционеров открытых акционерных компаний, впрочем, не обозревают свои корпоративные «владения» с высшей точки фабричного здания. Они скорее напоминают, как выразился журнал «Economist», понтеров на скачках, ставящих деньги на участников финансового забега (с. 74).
На самом деле все обстоит гораздо хуже: мы имеем дело с формой самоубийства. За период с 1972 по 1982 г. треть из 730 крупнейших британских компаний сменили собственников, со всеми присущими такому переходу сложностями, затратами и распрями. Аналогичный показатель для Японии не превышает 8%. В Германии из 430 представленных на фондовой бирже компаний активно обращаются акции лишь 30 или около того. Компании выставляются на торги редко. Для сравнения, на Лондонской фондовой бирже зарегистрировано 2400 компаний, и почти все они в любое время могут быть перекуплены (с. 75).
Поэтому британские и американские компании требуют от проектов прибыли на уровне 24%, немецкие — 15%, а японские — всего 8%. Угадайте, какие страны вкладывают больше всего денег в долгосрочное производство и в каких лучше развивается менее капиталоемкая сфера услуг? Дело не в тупом или недальновидном менеджменте. Дело в постоянной угрозе попадания на торги (с. 75).
Современные бизнес-организации — это преимущественно люди, которым помогают материальные активы. Владеть людьми, как мне думается, нельзя. Людей нельзя покупать и продавать. Следовательно, концепция компании устарела, равно, как отжила свое идея о том, что мужчина является владельцем своей жены. Никого не волновал тот парадокс, что законные владельцы несут ограниченную ответственность. Очень странно, если вдуматься. Чем больше я размышлял об этом, тем больше убеждался, что сегодня мы оказались жертвами изобретательности своих предков, что идея компании как чьей-то собственности довольно неестественна и что идея о том, что тот, кто делает ставку, тот и получает право продажи, оказывается сумасшествием и может оставить наших детей без средств к существованию. Мне бы хотелось, чтобы она превратилась в еще один развенчанный миф (с. 77 – 78).
Постепенно приходит понимание, что активы компании могут состоять не только из кирпича, стали или дерева, но и из мозгов тоже. <…> Сегодня значение и ценность людей, сотрудников компании неизмеримо возросло. Они могут в любой момент подать заявление об уходе, и компаниям ничего не остается, как признать это. Вот из этого и возникает необходимость проявлять должную заботу о работниках.
Или возьмем внешнюю среду. Бухгалтеры начинают понимать, что в их взглядах на мир кое-чего не хватает. Например, в бухгалтерии право собственности никак не связано с идеей управления ею. По сути, бухгалтерские принципы говорят, что если ты чем-то владеешь, ты имеешь право это что-то уничтожить. Боле того, если нечто никому не принадлежит, тогда это нечто ничего не стоит, как воздух, моря и все прочее, или как в стоимость земли не входит ее способность поддерживать жизнь. Компаниям дозволяется даже убийство, поскольку забота об окружающей среде никак не вписывается в это отношение к вещам (с. 79).
Бухгалтеры, сами того не подозревая, исказили наше представление о мире. Теперь у них есть шанс исправить ситуацию. Надеюсь, они им воспользуются (с. 80).
В моем представлении компания работает в ограниченном пространстве, своего рода шестиугольнике, на который со всех сторон давят конкурирующие друг с другом силы: финансисты, работники, покупатели, поставщики, окружающая среда и общество — так называемые заинтересованные группы. Простого способа достичь согласия между ними, сгладить углы, не существует. Лишенная единого направления, компания будет «перекатываться» с одной стороны на другую (как собственно и ведут себя многие фирмы); маятник — древнейший организационный закон. Но в современных условиях он, перемещается сразу в шести плоскостях. В этом замкнутом пространстве с его силами я бы хотел увидеть рождение «экзистенциальной корпорации». Под этим я понимаю корпорацию, главная цель которой состоит в достижении совершенства, в росте и развитии, насколько это позволяют ее способности, причем с условием, что любая другая корпорация вольна делать то же самое. Она, что-то должна каждому из держателей кольца, но не принадлежит ни одному из них. Она не является собственностью, населенной людьми, она есть сообщество, которое само обладает собственностью. У нее есть акции, акции находятся в свободном обращении и покупаются понтерами, но права этих понтеров ограничены. Они не могут продать компанию до тех пор, пока она выполняет свои обязательства.
Сообщества состоят из членов, а не из работников. Как и весь род человеческий, сообщества должны расти и развиваться, а иначе они умрут. (Собственность всегда статична). Но расти – еще не значит увеличиваться в размерах. <…> Такое впечатление, что компании всегда хотят стать больше. Возможно, это объясняется желанием менеджеров создавать себе целые империи, возможно, тем, что так их сложнее поглотить. Кое-что они при этом упускают из виду, ибо, как мне порой кажется, больше не всегда значит лучше или прибыльнее. Но сообщество купить нельзя, разве только с общего согласия его членов. Делать свою работу лучше — вот что веками мотивировало ремесленников, художников и профессионалов вообще, и просто так отказаться от этого стимула нельзя.
На первый взгляд сообщество, контролирующее свою судьбу, не могущее быть купленным без согласия членов, есть не что иное, как лицензия на свободный внутренний менеджмент. Если наложенные внешними силами ограничения соблюдены, оно подчинено только своим членам. Вы скажете, таким самоопределением всегда пользовались и будут пользоваться негодяи и подлецы. Я согласен: какой-то орган — назовем его попечительским советом, — перед которым будет отчитываться менеджмент, присутствовать должен. Его задача будет состоять в контроле, а не в раздаче приказов, и он будет наделен правом замены менеджеров, если они не справляются с задачей развития сообщества (с. 80 – 82).
Я убежден, что в Германии и Японии к компаниям относятся скорее как к сообществам, а не как к собственности. Компании бессмертны, они планируют для себя «жизнь после смерти». <…> Они будут инвестировать в собственное развитие и не будут бояться отдавать детей в местную школу, поскольку и после их ухода жизнь не прекратится. Они будут заботиться о своей среде, потому что в этой среде жить их внукам, и они будут тратить много денег на исследования, разработки и инновации, так как в этом их надежда на счастливое будущее детей. <…> Новый менеджмент приходит для того, чтобы развивать сообщество, а не чтобы извлечь максимум выгоды из захваченной собственности. Поистине, это иной способ мышления (с. 82 – 83).
Мне кажется, чтобы жизнь была прожита не зря, должна быть цель кроме самого себя (с. 86).
«То, чем ты являешься, важно не меньше того, что ты делаешь, а останется в памяти и сердцах людей дольше». Компания не инструмент, а живое и развивающее сообщество — во всяком случае, должна им быть (с. 87).
И начать лучше сейчас, пока еще не поздно (с. 88).
* * *
Я мало что знаю об арабских менеджерах, поэтому логично было начать с расспросов некоторых из них о том, как им удалось добиться успехов и какие препятствия им приходилось преодолевать. Мы определили около 200 наиболее успешных руководителей из более чем 50 крупных компаний и с каждым из них провели длительные конфиденциальные интервью.
Результаты оказались завораживающими, отчасти потому, что все сказанное ими в равной степени относится к любой другой стране, в том числе и к Великобритании.
Наши респонденты назвали в сумме десять факторов успеха и расположили их по степени важности. На первом, месте оказалось хорошее образование. Примечательно, что 91% менеджеров имели ученую степень или диплом о высшем образовании. По прошествии 15-20 лет характер образования, в сравнении с опытом, расширением кругозора, умением думать, знакомством с новыми мирами и новыми людьми, оценивается ими как не столь уж важный. Исследование похожей группы британских менеджеров может показать, что степень или диплом имеются менее чем у 56% из них (в 1975 г. ими обладали 24% высших руководителей).
Далее в списке значился контакт с образцами для подражания. Обычно единственными такими моделями оказываются наши родители, родственники и учителя. Они оказывают на наше развитие большее влияние, чем мы думаем (с. 108 – 109).
Третьим в списке был ранний опыт выполнения ответственных заданий, или, как выразился один из опрошенных, бизнес-школа жизни. Работа и принятие на себя ответственности в молодости делают человека уверенным в своих силах, готовым к принятию решений. Большинство участвовавших в исследовании предпринимателей происходили из бедных семей; нередко они попадали в тяжелую жизненную ситуацию после смерти одного из родителей ( другое исследование показало, что среди эмигрантов наибольшего успеха добиваются те, у кого была тяжелая юность). Создается впечатление, что наше стремление всемерно облегчить жизнь молодым — грубая ошибка.
На четвертом месте стоят этика и ценности. Наши респонденты говорили о тяжелой работе и целостности, лояльности и честности. Многие из них упомянули о глубоком влиянии религии, в данном случае ислама, а некоторые назвали в качестве образца для подражания свои семьи. Часть менеджеров отмечали важность наличия цели в жизни, стремления к совершенству или к качеству во всем, что делаешь. Видеть этот пункт на столь высоком месте и интересно, и приятно. Возможно, его истинное место еще выше, ибо зачем учиться и развиваться, если у тебя нет цели в жизни?
По мнению наших респондентов, именно эти факторы были наиглавнейшими составляющими их успехов (с. 109 – 110).
Саморазвитие стояло в списке пятым; под саморазвитием понимался активный, пытливый ум, желание искать возможности для обучения и образования, готовность испытать себя в новых ситуациях, рисковать совершить ошибку и терпеть упреки — и все в стремлении к превосходству. Любое обучение есть инвестиции, нужно жертвовать временем и деньгами ради надежды вернуть их в будущем; сложнее всего бывает пожертвовать своей общественной жизнью или личным временем. Лучшие из менеджеров-арабов так и сделали. Через это прошли и лучшие из японцев. Сотрудники одной японской компании как-то показали мне график, на котором по горизонтальной оси были отложены годы, проведенные в компании, по вертикальной — дни или часы, потраченные на саморазвитие, учебу, повышение квалификации или просто чтение. Линия на графике шла по диагонали вверх, т. е. Чем старше становишься, тем больше учишься. «Это очевидно, — сказали мне. — Чем человек старше, тем крупнее у него проблемы и тем медленнее он обучается.» В Британии, как мне порой кажется, линия имеет совсем другой наклон.
Далее в списке значились подготовка персонала в фирме (девять дней в году в расчете на руководителя), технические знания, стандарты и обратная связь, а также формальное продвижение по службе - надо думать, спонсоры исследования узнали об этом с облегчением. И последней была упомянута (по порядку, но, я подозреваю, не по значимости) культура решения проблем, в которой формальности и статус сведены к минимуму, ошибки воспринимаются как источник информации, коллеги являются союзниками, а не конкурентами, а хорошие результаты вознаграждаются непосредственно и открыто. На словах звучит гораздо проще, чем на деле. Сейчас все это называют основными элементами обучающейся организации. (Помню, коллега сказал мне, что вести себя таким вот образом сложно: в детстве его как списывателя, шпаргальщика и сопляка выгнали бы за такое поведение из школы). Старые привычки на редкость живучи. Организации предпочитают следить, чтобы никто не совершал ошибок (и, как следствие, чтобы никто на них не учился), люди не всегда хотят делиться своими секретами, а статус всегда ценился дороже денег — посмотрите хотя бы на автомобили на стоянке перед офисом. (с. 110 – 111).
Арабы убеждали меня, что наше будущее в огромной степени определяется нашей молодежью. Мы должны тратить на нее больше времени. Мы должны учить ее больше и дольше. (с. 111).
* * *
Было бы здорово, если бы кто-нибудь открыл бизнес-школу и рассказывал там о вещах, которым в обычных школах бизнеса не учат. Однажды я предложил одному из наших старейших университетов создать факультет по обучению старших менеджеров деталям деятельности организаций и бизнеса на высшем уровне. Так можно было бы преобразовать проблему в выгодную возможность, помочь слушателям разобраться в вещах, выходящих за рамки повседневной деятельности компании, таких как международная политика, европейская история, новое научное мышление, демография и феминизм, вплоть до современных религии, этики и философии. Иными словами, ближе к вершине для решения совершенно нового спектра проблем им необходимы творческие, концептуальные навыки. (с. 114).
Университетские деятели весьма скептически отнеслись к моим предложениям. Раньше никто ничего подобного не делал. Действительно не делал, но и мир не менялся столь стремительно и столь непоследовательно. Многое из того, что придется выполнять высшим руководителям и их фирмам, тоже никто никогда не делал. А сами они к этому не готовы. Если они хотят спокойно войти в будущее, им необходимо уже сейчас знакомиться с новыми мирами, новыми людьми, выслушать их идеи. В конце концов, это обычные мужчины и женщины, живущие напряженной насыщенной жизнью. Если верить исследованиям, на работе они проводят в одиночестве не более десяти минут подряд. У них нет времени на размышления, даже если они знают, о чем им следовало бы задуматься и с чего начать. (с. 114 – 115).
Я бы не стал называть их студентами; более того, я бы назначил их преподавателями и поручил вести еженедельные семинары, поскольку на собственном опыте знаю, что лучший способ усвоить нечто — попытаться научить других. (с. 115).
* * *
Я не помню большую часть из того, чему меня учили в школе, но главная идея, хотя и не высказываемая в открытую, была ясна: она состояла в том, что любая задача уже была кем-то когда-то решена, что ответ находится в конце учебника и что нам остается только найти и запомнить его. Прошел добрый десяток лет, прежде чем я понял, что большинство задач, с которыми мы сталкиваемся в жизни, оказываются, так или иначе, но новыми.
Я осознал, что проблемы делятся на две категории: сходящиеся и расходящиеся. У сходящихся проблем («Каков кратчайший путь в ванную?») имеется только один правильный ответ. Ответы на расходящиеся проблемы («Зачем я иду в ванную?» или даже «Куда мне пойти?») зависят от конкретных обстоятельств, при которых являются, в определенном смысле ни правильны – ми, ни ошибочными. Большинство проблем бизнеса расходящиеся. Вот почему бизнес бесконечно интересен. По аналогичной причине очень немногие из нужных нам ответов можно узнать заранее, выписать из учебника или получить в школе. Все, чего мы можем добиться в учебе — это научиться учиться, а потом вернуться к работе и практиковать это знание изо дня в деньПостоянное совершенствование продуктов, целей и методов является лучшим ответом на угрозу изменений, лучшим рецептом последовательности во времена непоследовательности, лучшим способом достижения своего рода бессмертия. (с. 166).
* * *
Вскоре, надо полагать, годовая заработная плата будет состоять из четырех частей: базовой ставки или оклада, доли в прибыли фирмы, доли в групповом бонусе и персональной премии за личные достижения. (с. 176).
Тогда нужно воспользоваться опытом японцев, придумавших, как я это называю, «горизонтальную лестницу». Они делают так, чтобы лучшие работники переключались с проекта на проект и в молодости перепробовали несколько специальностей. Для людей целеустремленных участие в новых командах и проектах становится прекрасной проверкой возможностей. Каждый последующий проект может быть крупнее и ответственнее предыдущего — продвижение по задачам вместо продвижения по иерархии.
Объедините оплату в зависимости от эффективности с таким продвижением по задачам, и в результате получите достойное вознаграждение за высокие достижени. (с. 177).
Если возобновляемые срочные контракты получат широкое распространение, люди начнут задумываться о второй карьере, карьере после работы. Организация превратится всего-навсего в один из этапов жизненного пути, не самый длинный и необязательно лучший.(с. 178).
* * *
Общество, не уважающее своих лидеров, — это готовое к дезинтеграции общество. Отношение ко многим нашим институтам — к закону, городским властям, монархии, правительству и самому бизнесу — становится все менее уважительным. Отчасти это вызвано тем, что руководители этих институтов не заслуживают доверия. (с. 187).
В демократическом обществе невозможно предотвратить «утечку мозгов», невозможно контролировать активы так, как мы делали это раньше. Современные активы сами владеют собой. (с. 193).
Много лет тому назад я работал в нефтяной компании с высокой репутацией. Она взяла на себя обязательство заботиться о моей жизни даже после ухода на пенсию. Помню, что со своей стороны я считал, что единственным моим «ответным жестом» должна быть «лояльность». Похоже, что в эту схему оценки мир больше не укладывается. Сегодня понятие лояльности применяется в первую очередь к собственному профессиональному развитию, к собственной карьере; во вторую — к текущему проекту, команде или поручению, и только в третью — к организации, в которой в настоящее время осуществляются эта карьера или поручение. Возлюби себя, потом своего соседа и только затем — компанию, именно в таком порядке. (с. 193).
Новейшая задача руководителей состоит в том, чтобы компания воспринималась как привлекательное место работы для лучших людей.
Люди будут делать инвестиции в собственное будущее, не оставляя его на усмотрение вышестоящих начальников. (с. 194).
* * *
Теперь, спустя 25 лет, я поражаюсь, что когда-то верил в существование универсальной теории менеджмента, только и ждущей, пока мы раскроем ее секреты своими упорными исследованиями. Нам всем необходим стартовый набор знаний и навыков, НО ДАЛЬШЕ МЫ ДОЛЖНЫ САМОСТОЯТЕЛЬНО ИСКАТЬ ВЫХОДЫ ИЗ ЗАТРУДНИТЕЛЬНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ. (Полагаю, читатель видит, как многие мысли многоопытного Чарльза Хэнди перекликаются с идеей, настойчиво мной проводимой через весь мой труд, - что человечество входит в пору взросления, – когда каждый индивид должен всё больше осознавать Дух Единого, прежде всего в самом себе и постоянно опираться на Него. О. Ш.) Постепенно за годы преподавания я стал помогать людям, делать именно это — в сущности, учиться ради самих себя.
Аналогично, как мне кажется, мы должны различать «бизнес-образование» как накопление общих знаний и «обучение менеджменту» как искусству помогать людям и организациям формировать свое будущее и извлекать максимум из имеющихся у них активов. Одним должны заниматься одни учреждения, другим — другие, понимая как возможную взаимосвязь, так и принципиальные различия этих двух понятий. Вера в обратное всегда была заблуждением. (с. 202).
* * *
Вот она, ирония: центр, который контролирует все, но не делает ничего, центр, обладающий всеми официальными полномочиями, но лишенный лидерства, чтобы пользоваться ими во благо. Рецепт безграничной «негативной власти» и зеленый свет коррупционерам. И такое явление, увы, характерно не для одной Италии. Негативная власть витает в коридорах любой крупной организации. (с. 203).
«Мне очень жаль, но бланк заполнен с ошибками, а сегодня был последний день его сдачи».
Крупные центры с присущей им множащейся бюрократией чаще всего тормозят любое движение. Источником энергии является власть, однако без прав на осуществление перемен, прав на созидание и инициирование единственным источником энергии становится негативная власть. Такие места изобилуют политическими играми и коррупцией. В конце концов, это большое искушение — получать деньги за ничегонеделание, за неосуществление своих полномочий. Любая власть развращает, но негативная власть делает это куда более коварно.
Решение представляется очевидным; значительно труднее реализовать практические предложения. Уменьшите центр. Он будет сильнее, но меньше, в нем будет больше лидерства и меньше лицензий, он сконцентрируется на том, «куда» и «зачем», а не «как». (с. 204).
Малые центры основаны на доверии; доверии к компетенциям других, что они будут действовать в интересах организации в целом. Доверие, однако, означает, что для начала необходимо окружить себя правильными людьми, обучить их, хорошо с ними обходиться, знать их, постоянно общаться с ними. Организации с маленькими центрами должны фанатично относиться к выбору, подготовке и коммуникациям — всем «мягким» навыкам новой организации. (с. 205).
Все рычаги контроля функционируют быстро и целенаправленно, но действуют они на цели, а не на средства, т. е. на результаты, а не на процессы.
Изменить такую культуру, кто бы ни был лидером, чрезвычайно трудно. Трудно изменить отношения людей, привыкших получать поощрения не за успехи, а за отсутствие ошибок. В местах с негативной властью власть позитивная отнюдь не всегда приветствуется. Гораздо проще выдавать лицензии, чем новые идеи.
Но то дела государственные, а для бизнеса все должно быть проще. Наши центры малы и становятся еще меньше. Людям все больше нравится индивидуальная ответственность, и, я надеюсь, они теряют вкус к ответу «нет». Чем больше людей вкушают прелести организации, построенной на принципах позитивной власти, тем более модным становится такой стиль работы. В свое время мы создавали организации так, чтобы люди не совершали ошибок. Сегодня мы стараемся создать нечто такое, где люди могут существенно и положительно повлиять на происходящее. Мода нередко оказывается сильнее любой теории. На сей раз мода и теория идут рука об руку. (с. 205 – 206).
* * *