3. Порядок дій з описання фінансової структури підприємства і виділення центрів відповідальності

Порядок дій з описання фінансової структури підприємства і виділення центрів відповідальності можна представити у вигляді 7 етапів.

1й етап – проведення комплексного аналізу системи управління підприємством. На цьому етапі визначається підпорядкованість головних осіб та структурних підрозділів компанії, визначається організаційна структура компанії. При цьому слід враховувати, що за сучасних концепцій управління бізнесом організаційна структура підприємства призначається для управління правами власності та активами, а також для оптимізації оподаткування. Саме на відповідність існуючої організаційної системи вказаним вимогам проводиться аналіз на даному етапі.

2й етап – складання переліку напрямків діяльності підприємства (видів бізнесу). На цьому етапі оцінюються джерела доходів підприємства за різними напрямками бізнесу, визначаються найбільш важливі з них, аналізується розподіл напрямків діяльності за сегментами ринків збуту.

3й етап – розподіл видів бізнесу між структурними підрозділами та їх керівниками. На цьому етапі виділяються (в залежності від специфіки організації) структурні підрозділи, в яких діяльність є відокремленою (в технологічному, виробничому і збутовому відношенні). Задача спрощується якщо комерційна структура має багатопрофільний характер і складається з декількох юридичних осбі – підприємстві різного профілю. В таких холдингах центром фінансової відповідальності (первинним) буде визначатися кожне окреме підприємство.

4й – етап – визначається фінансова структура підприємства з більш детальним відокремленням центрів відповідальності за видами (центри доходів, центри витрат, центри інвестицій, центри прибутку). Даний етап відрізняється від попереднього тим, що передбачає більш глибоку деталізацію – наприклад, в межах одного підрозділу може вироблятися два або більше головних види продукції.

5й – етап. Розподіляються доходи та/або витрати між різними центрами відповідальності. На цьому етапі формуються попередні бюджети доходів і витрат, складається бюджетна структура, розподіляються доходи і витрати за структурними підрозділами, визначаються витрати, які підлягають або не підлягають регулюванню.

6й – етап. Створюється система мотивації персоналу з визначенням ключових показників діяльності, що є кінцевою ціллю розробки фінансової структури. Передбачається, що за виконання завдань поставлених в бюджетах працівники і відповідальні особи будуть заохочуватися. За невиконання – штрафуватися. Мотиваційний чинник виступає одним з головних інструментів забезпечення виконання бюджетів.

7-й етап – Коригування фінансової і організаційної структури у випадку змін умов ведення бізнесу, факторів зовнішнього економічного середовища, дій конкурентів тощо.

4. Система мотивації в бюджетному процесі

Ефективно діюча система матеріального стимулювання підрозділів, керівників та окремих працівників на підприємстві є органічною складовою системи бюджетування. Мотиваційна функція бюджетування реалізується через діючу на підприємстві систему матеріального стимулювання, закріплену у відповідному внутрішньому нормативному акті (Положення про преміювання або Положення про оплату праці). Наприклад, через діючий на підприємстві механізм преміювання працівника спонукають діяти в інтересах підприємства.

Для побудови ефективної системи матеріального стимулювання на підприємстві необхідна послідовність в здійсненні принципів преміювання та формалізація цих принципів в розгорнутій системі умов, показників і коефіцієнтів преміювання підрозділів (центрів відповідальності) і працівників підприємства.

Основними принципами системи стимулювання праця, як частки процесу бюджетування на підприємстві є:

1. Фонд оплати праці формується з двох частин – заробітної плати та преміального фонду. При цьому краще якщо джерелом наповнення преміального фонду буде чистий прибуток отриманий в бюджетному періоді.

2. Обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу преміального фонду підприємства за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз діяльності за центрами відповідальності.

3. Основною базою обчислення коефіцієнтів преміювання мають бути відхилення від запланованих показників в кращий бік за призначеними підрозділу бюджетними параметрами.

4. Вибір показників та умов преміювання обумовлюється розподілом повноважень між підрозділом та вищестоящим керівним органом.

5. Працівник (підрозділ) повинен стимулюватися тільки за ті показники (фактори господарської діяльності), які від нього залежать (які він контролює). Не залежні від працівника фактори господарської діяльності не повинні включатися в базу розрахунку преміальних.

6. Величини показників преміювання підрозділів мають бути обрані таким чином, щоб керівник підрозділу був однаково зацікавлений в альтернативах збільшення фінансових результатів діяльності підприємства.

7. Правило рівного розміру преміальних різних підрозділів (центрів відповідальності) за рівний вклад в фінансові результати підприємства.

8. Різні за термінами нарахування показників преміювання для персоналу і керівників підрозділів (центрів відповідальності).

9. Основою нарахування в розподілі преміального фонду є гнучкі ставки (коефіцієнти) преміювання.

10. За невиконання бюджетів без поважних причин (поважними причинами можуть бути різка зміна кон’юнктури ринку, швидке зростання цін на енергоносії, матеріали, напівфабрикати, нечесна конкуренція тощо) на підприємстві повинна бути передбачена система штрафів.