6. Критичні підходи до застосування бюджетування в діяльності сучасних підприємств

Бюджетування як управлінський процес склалося на початку 20-х років минулого сторіччя. Незважаючи на достатньо широке поширення бюджетування як системи оперативного і впровадження його в діяльність багатьох сучасних підприємств, в останні десятиріччя спостерігається виникнення ряду критичних зауважень щодо ефективності цієї управлінської системи. Серед критиків, які обґрунтовують неефективність бюджетування як управлінського процесу можна назвати професорів з обліку зі США Джеремі Хоупа та Робіна Фрезера.

Ці автори не заперечують того факту, що за допомогою бюджетування як методу здійснюється оперативне фінансове планування і контроль за виконання планів в найбільших корпораціях світу. Але при цьому на підставі власних досліджень вказують на те, що в багатьох корпораціях бюджетування як процес викликає усе більше критичних зауважень як з боку менеджерів вищої ланки, так і збоку безпосередньо виконавців бюджетів в центрах відповідальності.

Основні критичні зауваження, що надаються цими авторами щодо застосування бюджетування як методу фінансового планування і контролю можна розділити на три напрямки:

1. Бюджетування тривалий і дорогий управлінський процес.

2. Бюджетування малопридатне в умовах сучасного конкурентного середовища.

3. Бюджетування підштовхує до маніпулювання цифрами в фінансовій звітності.

Розглянемо вказані напрямки більш детально.

1. Бюджетування тривалий і дорогий управлінський процес. В сучасних корпораціях процес бюджетування на наступний рік розпочинається в середньому за 4 місяці до початку нового року. Починається процес з розсилки корпоративним центром бюджетних пакетів до відділів і департаментів. До них додаються форми для заповнення, в числі яких – прогнозні звіти щодо обсягу продаж, операційним і капітальним витратам. Заповнені форми спрямовуються назад до центрального офісу де проводиться їх перевірка. Як правило, процес неодноразово повторюється доки усі бюджети будуть узгоджені між керівництвом і виконавцями. Незважаючи на появу нових потужних комп’ютерних мереж та багаторівневих моделей цей процес продовжує залишатися тривалим і дорого обходиться компаніям. Середній час, який витрачається на складання бюджету складає від чотирьох до п’яти місяців. Процес поглинає багато трудових ресурсів і займає від 20 до 30% часу фінансових менеджерів. Деякі організації намагалися визначити повну вартість усіх своїх процедур планування та управління бюджетом. За підрахунками компанії Ford Motors ця сума складає для неї 1,2 млрд. доларів. Ситуація ускладнюється у випадках коли компанія приймає участь в процедурах злиття, придбання або продажу та іншого роду реорганізаціях. В таких ситуаціях фінансові служби всі свої зусилля витрачають на постійний перерахунок даних звітності, замість того щоб надавати менеджерам необхідну інформацію для прийняття рішень.

2. Бюджетування малопридатне в умовах сучасного конкурентного середовища. Починаючи з 1980-х років нового сторіччя рівень невизначеності в діловому середовищі наростав і значення ефективного корпоративного управління багаторазово підвищилося. Акціонери вимагали постійного зростання вартості акцій, а конкуренція на усіх ринках підвищувалася завдяки зростанню вартості ресурсів і впровадженню в діяльність компаній нових інформаційних технологій. Нематеріальні активи компаній такі як бренд, постійні клієнти та ефективна управлінська команда стали вирішальним важелем зростання вартості акцій. В умовах скорочення тривалості виробничого циклу і періоду перспективного планування, забезпечення процесу постійного оновлення на основі інновацій стало першочерговою задачею компаній. Постійна тенденція до зниження цін та скорочення маржі заставила компанії замислитися про необхідність різкого скорочення рівні адміністративних витрат і зменшення кількості управлінського персоналу. Усе більш швидкі і часті зміни клієнтських уподобань підштовхували компанії до децентралізації управління, для того щоб менеджери на місцях могли оперативно реагувати на зміни в клієнтських уподобаннях. Через вказані причини багато компаній впровадили спрощені системи управління бюджетами та стали розробляти плани на більш коротку перспективу. Так, замість річних бюджетів з’явилися бюджети на півроку або навіть на квартал, одночасно з’явилися так звані «ковзкі» бюджети, які складалися на рік з поквартальними коригуваннями.

3. Бюджетування підштовхує до маніпулювання цифрами в фінансовій звітності. Бюджетна угода складається, як правило, на один рік. Її мета – зобов’язати підлеглого або команду досягати визначеного результату і забезпечити керівнику можливість перевірки відповідності цього результату фактично досягнутим (залишаючи за ним право втручатися і вносити зміни в умови угоди, якщо це необхідно). Умови бюджетної угоди полягають, як правило, в наступному:

фіксоване планове завдання;

матеріальна винагорода за виконання плану;

узгоджений стратегічний і оперативний фінансовий план;

встановлені кошториси витрат за видами діяльності і структурними підрозділами;

перелік зобов’язань з виконання плану перед іншими підрозділами компанії;

графік складання звітності.

За належного використання такі умови бюджетної угоди сприяють чіткому розумінню та взаємодії між різними рівнями організації та дозволяють менеджерам і директорам здійснювати керівництво діяльність багаточисельних відділів і підрозділів. Але досвід діяльності багатьох корпорацій в останні роки показав, що часто ці ж самі жорсткі умови планування і контролю стають причиною багатьох фінансових зловживань. Класичним прикладом таких зловживань стали банкрутства таких відомих корпорацій як Enron та WorldCom. Відкрите шахрайство з фінансовою звітністю з метою показати вищому керівництву та акціонерам закладений в бюджетних планах результат стали основною причиною банкрутства вказаних компаній.