Тема 4 Внутренняя и внешняя среда в управлении; организационные формы и структуры управления.

Окружающая среда управления. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия. Макросреда и микросреда. Внутренние переменные: структура, цели, задачи, технология, люди. Разнообразие целей. Определение структуры и основы её формирования. Факторы и принципы формирования структуры. Специализированное разделение труда. Объём управления. Значение и определение внешней среды. Характеристики внешней среды. Неопределенность внешней среды. Взаимосвязь факторов внешней среды. Процессы глобализации. Управленческие технологии оценки среды – PEST-анализ, SWOT-анализ, SMART-анализ, матрица Бостонской колсантинговой группы.

1. Окружающая среда управления. Характеристики внешней среды

управления.

2. Внутренняя среда управления.

3. Управленческие технологии оценки среды.

1.Окружающая среда управления. Характеристики внешней среды управления.

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления. Ее реализация может потребовать реструктуризации организации, и ее управляющей системы. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает установленное в ней разделение функций.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Структура управления включает след-е понятия: элементы, связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые бывают горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, т.е. наличие нескольких уровней управления. Также связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями. Функциональные связи отражают движение информации в связи с конкретными функциям управления. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной. В большинстве случаев используется смешанный тип управления

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления.

В целом рациональная организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям: - обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность управления на всех уровнях; - быть оперативной; - иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; - быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Категория окружающей среды управления является одной из ключевых категорий менеджмента. Активно влияя на положение и перспективы фирмы, окружающая среда задает основные объекты управленческого анализа, обусловливает возможности планирования, принятия управленческих решений. Степень умелости аналитической и практически действенной работы менеджера с окружающей средой в значительной степени предопределяет эффективность менеджмента в целом.

Окружающая среда управления – совокупность субъектов и факторов, активно действующих и влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность менеджмента.

Окружающая среда управления многоаспектна и многофакторна. Здесь выделяется внешняя и внутренняя, макро- и микросреда, среда прямого и косвенного воздействия.

Макросреда – факторы широкого социального плана, и преимущественно косвенные.К основным макрофакторам относятся политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т.п.,

Микросреда – отдельные субъекты, имеющие непосредственное (прямое) отношение к данному субъекту менеджмента и его возможностям. К факторам микросреды - конкретные целевые группы потребителей, конкуренты, поставщики и посредники, типы используемых материалов и технологий, источники капитала, трудовых ресурсов.

Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды. Она включает как макрофакторы, так и факторы микросреды. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации.

Характерные черты внешней среды управления:

- многокомпонентность;

- рост сложности;

- рост подвижности;

- рост неопределённости;

- вязкость;

- глобализация.

Одной из определяющих тенденций развития и влияния современной окружающей среды на менеджмент выступает глобализация. Она резко увеличивает количество участников и степень их вовлеченности в международные отношения.

Глобализация – сложный комплекс трансграничных воздействий между физическими лицами, юридическими лицами, формирующий единое общемировое, товарное, финансовое, информационное пространство и обеспечивающий интегрирование разнообразных субъектов в общемировые процессы.

Проявления глобализации:

- расширение потоков товаров, технологий и финансовых средств;

- неуклонный рост и усиление влияния международных институтов гражданского общества;

- растущее сотрудничество стран по вопросам использования общих ресурсов;

- углубление деятельности транснациональных корпораций;

- расширение коммуникационных и информационных обменов;

- перенос заболеваний и экологических последствий;

- интернационализация преступности.

2. Внутренняя среда - это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.

Совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо образует ее внутреннюю среду. Она включает цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, культуру, технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и пр.

Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления. Рассмотрим эти факторы подробнее.

Технология, или связь между отдельными видами работ, может быть складывающейся, последовательной, связанной, групповой. Складывающаяся технология характеризуется тем, что все работы в рамках организации, хотя и направлены на достижение какого-то конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом, и завершенность им придает последняя операция. Например, при создании агрегата участники процесса по отдельности работают на кого-то одного, кто собирает конечный продукт.

Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая, как происходит, например, на конвейерной сборке.

Связанная технология означает, что работы взаимно обусловливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Так, съемка эпизодов фильма происходит совсем не обязательно в той очередности, в которой они будут смонтированы в окончательном виде.

Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, прокладка трассы) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Внутренняя среда характеризуется также степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение между отдельными субъектами организации выполняемых работ, когда каждая получает определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не являющимся законченным целым. Для обеспечения целостности дифференциация деятельности должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество исполнителей. Необходимость последнего как раз и обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных работ, сложившейся в результате разделения труда.

Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, то есть совокупность постоянно автоматически действующих социальных связей и норм, в соответствии с которыми подчиненные могут действовать самостоятельно, не обращаясь каждый раз за указаниями к руководителю. Такой порядок может быть результатом спонтанно сложившегося механизма взаимодействия участников, но чаще искусственно конструируется, особенно на низовых уровнях организации, где его основы задаются технологией, и формализуется в соответствующих документах.

Внутреннюю среду организации составляют также взаимоотношения между ее участниками. По содержанию эти отношения могут быть либо деловыми, партнерскими, устанавливающимися в соответствии с разделением труда и организационным порядком, либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях.

По форме речь должна идти об отношениях силы и зависимости, с одной стороны, и независимости, с другой. Отношения силы и зависимости больше характерны для неустоявшейся организации и оказывают на процесс ее формирования значительное влияние. Они часто бывают скрытыми, нестабильными, а проблемы, породившие их, серьезными и трудно разрешимыми.

Сила никогда не является односторонней, но часто разделена неравномерно, поэтому силовые отношения образуют в организации неустойчивое равновесие между подразделениями и неформальными группами, стремящимися добиться превосходства и укрепить свои позиции. Это придает внутриорганизационным отношениям динамизм.

Партнерские отношения более открыты, стабильны, основываются на осознании взаимозависимости. Организации, где они господствуют, напоминают рынок, в то время как предыдущие — поле битвы.

Внутренняя среда управления – совокупность характеристик организации и её внутренних субъектов, влияющих на перспективы и положение организации: стратегия, цели, задачи, структура, распределение функций, права и ресурсы, стиль управления, ценности, культура и этика организации, имидж.

Формализованные модели организаций – доминируют односторонние способы воздействия (автократические, технократические, бюрократические).

Персонализированные модели организаций – доминируют многосубъектные взаимные воздействия (демократизаторские, гуманизаторские, инноваторские).

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие достижение целей и задач, структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями. Для структуры характерны специализация, разделение труда и его кооперация, централизация, децентрализация.

Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных его видов и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, теми, кто их может выполнить наиболее успешно. Это служит основой дальнейшей специализации деятельности. Структурное разделение труда – вертикальное и горизонтальное.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по видам деятельности, которые данная организация осуществляет в соответствии со своим предназначением. Если организация велика, работников группируют вместе по функциональным областям, набор которых определяет ее основную структуру.

Вертикальное разделение труда, образующее иерархию, то есть подчиненность одних звеньев организации другим, служит костяком ее управленческой структуры. Создание уровней управления используется для дифференциации и координации управленческой работы.

Технологическое разделение труда – учёт характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу.

Традиционная, или базовая, структура – линейно-функциональная; преимущества – чёткое разделение труда в управлении, стабильность организации, компетентность принимаемых решений; недостатки – отсутствие необходимой гибкости и приспособляемости, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений.

Методы проектирования и совершенствования оргструктур – системный подход, нормативный (функциональное моделирование и метод аналогий), параметрическое (организационное) моделирование, рационализация технологии организационных процессов, организационные изменения системы управления, экспертный.

Помимо линейно-функциональных структур существуют дивизиональные и матричные. В настоящее время наибольшую популярность приобретают сетевые (плоские) структуры, основанные на командной работе. В противоположность бюрократическим структурам их называют адхократические.

Факторы, влияющие на оргструктуру, – структура следует за стратегией, структура отражает внешнюю среду, структура соответствует технологии.

Норма управляемости определяется числом подчинённых, традиционно это семь подчинённых. Для высокой структуры норма управляемости низкая и большое число иерархических уровней, для плоской структуры – высокая норма управляемости и малое число уровней иерархии.

Департаментализация – разделение на подразделения.

Цели – стратегические, тактические, оперативные; они – внутренне послание, внешнее – миссия. Критерии эффективности целей – конкретность и измеряемость, охват основных областей получения результатов, амбициозность, но реальность, установка на определённый период времени, связь с уровнем вознаграждения.

Процесс управления по целям – постановка целей, разработка планов действий, контроль продвижения к целям, оценка результатов работы.

Классификация организаций – формальные и неформальные; частные, государственные, муниципальные и иные; коммерческие и некоммерческие; малые, средние и крупные; корпоративные объединения, финансово-промышленные группы.

Виртуальные корпорации – интеграция компаний на базе современных информационных систем.

3. Управленческие технологии оценки среды

(Управленческие технологии оценки среды – PEST-анализ, SWOT-анализ, SMART-анализ, матрица Бостонской колсантинговой группы)

После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. критические точки, другими словами уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды. Необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или экспертного опроса руководителей и специалистов организации.

Синтезирующим подходом к выделению факторов внутренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных (объективных и субъективных): ресурсов, процессов, результатов.

PEST-анализ: матрица, позволяющая осуществить анализ четырёх составляющих – политики, экономики, социума и технологий; затем разрабатываются возможные сценарии действий и принимаются соответствующие решения.

Название PEST происходит от английских слов Р-политика, Е-экономика, S- социум, Т- технология. PEST-анализ

Название этой технологии анализа представляет собой аббревиатуру четырех англоязычных слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - социум, Т - Technology - технология. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь - вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т.п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Рис. Структура PEST- анализа

N п/п	Политика- Р	N п/п	Экономика- Е
1 2 3 4 5 6 7	Примеры политических факторов: Выборы Президента РФ Выборы Государственной думы РФ Изменение законодательства РФ Международные группы Вступление в ВТО Государственное регулирование в отрасли Государственное регулирование конкуренции и т.д.	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13	Примеры экономических факторов Динамика ВВП Инфляция Динамика курса рубля Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Динамика занятости Платёжеспособный спрос Рынок и торговые циклы Затраты Вашего предприятия Затраты на энергетику предприятия Затраты на сырье предприятия Затраты на коммуникации Повышение цен поставщиков Снижение покупательной способности потребителей и т.д.
n		m
n+1	Сценарий №1: политика	m+1	Сценарий №1: экономика
n+2	Сценарий №2: политика	m+2	Сценарий №2: экономика
N п/п	Социум- S	N п/п	Технология -Т
1 2 3 4 5 6	Примеры социальных факторов: Изменения в базовых ценностях; Изменения в стиле и уровне жизни; Отношение к труду и отдыху; Демографические изменения; Религиозные факторы; Влияние СМИ и т.д.	1 2 3 4 5	Примеры технологических факторов Тенденции НИОКР Новые патенты Новые продукты Развитие технологий и т.д.
	Сценарий №1: социум		Сценарий №1: технология
	Сценарий №2: социум		Сценарий №2: технология

Чаще всего в российской действительности используется метод SWOT-анализ. Как и ряд других методов (модель сценариев, модель Портера, метод SPACE и др.), SWOT-анализ проводится на стадии управленческого обследования состояния организации, на основе которого осуществляется выбор адекватной стратегии. SWOT-анализ – фактически единственный способ дать хоть какую-то оценку всей ситуации, в которой существует организация в данный отрезок времени. SWOT-анализ пытается объяснить и охарактеризовать те факторы деятельности организации, которые не поддаются количественному счету.

SWOT- и SNW-анализ. Аббревиатура SWOT происходит также от англоязычных слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабости, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик в сравнении с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда.

SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N - Neutral), на уровне основных конкурентов.

SWOT-анализ: матрица, позволяющая осуществить анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз организации. Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

SWOT-анализ реализует методику управления по слабым сигналам, которые усиливаются на уровне высшего руководства организации и влияют на выбор управленческой стратегии. Главная задача данного метода состоит в определении объемов ресурсов, необходимых для использования возможностей внешней среды, а также в определении негативных тенденций в деятельности организации. На основе полученной информации вырабатывается стратегия, оптимальным образом сочетающая внутренние ресурсы организации с внешними факторами.

	Возможности 1 2 3 …	Угрозы 1 2 3 …
Сильные стороны 1 2 3 ….	Поле «СИВ» (сила и возможность)	Поле «СИУ» (сила и угрозы)
Слабые стороны 1 2 3 …	Поле «СЛВ» (слабость и возможности)	Поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализовать;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающая конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что…;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Каждую из четырех частей можно дополнить, исходя из конкретной ситуации, в которой находится организация.

На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Для пар с поля СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар с поля СЛВ стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пар с поля СИУ стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар с поля СЛУ организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

После составления конкретных списков слабых и сильных сторон, угроз и возможностей в организации наступает этап установления связей между ними. Полученные данные сводятся в перекрестную матрицу, которая имеет следующий вид (рис. 7.2):

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда
Внешняя среда

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

SMART-анализ – оценка целей по совокупности критериев, расположенных в матричной форме: достижимость, конкретность, измеримость, учёт места, учёт времени; горизонталь – существующая ситуация, желаемая ситуация, возможность достижения цели; вертикаль – определение проблемы, оценивание проблемы, организация решения, затраты на решение проблемы.

Boston Consulting Croup (Бостонская консалтинговая группа) – матрица: горизонталь – относительная доля рынка, вертикаль – темп роста объёмов спроса в отрасли, в зависимости от сочетания даётся характеристика предприятия по занимаемым стратегическим позициям, которые имеют следующие наименования – «звёзды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки».

Модель анализа Boston Consulting Group (BCG) - матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) - разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:

направления деятельности четко распределяются во внешней среде по рынкам товаров или целевым сегментам;

стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;

существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.

Матрица БКГ - это один из наиболее известных инструментов классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка. Ее другое наименование - матрица "рост - доля рынка". Она была вызвана к жизни необходимостью динамического анализа специфики стратегического положения и развития отдельных групп товарного ассортимента. Как правило, существование товара в той или иной стадии его жизненного цикла (стадии внедрения, роста, зрелости или спада) связано с осуществлением им определенной стратегической роли.

? (стадия внедрения)	Звезда (стадия роста)
Собака (стадия спада)	Корова (стадия зрелости)

1/8 ¼ ½ 1 2 4 8

Доля рынка относительно ведущего конкурента

Рис. Матрица «Бостон консалтинг групп»

Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ас-сортиментных групп и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов, производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает особые стратегии для каждой из них.Каковы возможные стратегии и сценарии развития товаров, играющих разные роли?

Среди успешных стратегий выделяются стратегия новатора и последователя. Стратегия новатора реализуется в том, что, инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", фирма входит на рынок с новым товаром, который должен занять место среди "звезд". Стратегия последователя - используя средства "дойных коров", входить на рынок с товаром "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и агрессивно наращивать рыночную долю.

Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности. Экономия на новациях ведет к недостаточности инвестирования, вследствие чего даже "звезда" утрачивает позицию лидера и возвращается в стадию "знака вопроса". Плачевную судьбу готовит новому товару и траектория перманентной посредственности: "знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он, не реализовав себя, переходит в категорию "собак".

Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в хозяйственных отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности. Матрица исходит только из "собственных" конкурентных преимуществ товара, не учитывая специфичное воздействие "внешних" факторов. В реальной жизни и "собака" может быть рентабельной за счет отличительных свойств, нравящихся клиентам в определенных нишах рынка. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы измерений как в связи с недостаточным знанием долей конкурентов, так и в связи с неясностью выбора варианта измерения темпов роста рынка: по фактическим достижениям прошлого периода или по прогнозным данным на будущее.

Вариант анализа на базе матрицы "конкурентоспособность - привлекательность" (модель, приписываемая фирмам General Electric и McKinsey) показан в табл. 3. Данная технология анализа отличается сугубо экспертным характером оценок.

Таблица 3 Матрица GE/McKinsey и параметры координат бизнесов

Оценка конкурентного статуса (ось Х)	Оценка привлекательности рынка (ось Y)
1.Относительная доля рынка	1.Размер рынка и темпы роста
2.Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2.Особенности конкупренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	3.Прибыльность рынка (рестроспектива и перспектива)
4.Технологические преимущества	4.Требования к технологиям и инвестициям
5.Маркетинговые преимущества	5.Барьеры входа и выхода
6.Уровень менеджмента	6.Сезонность
7.Знание потребителя и рынка	7.Цикличность
8.Гибкость	8.Водействия внешней среды (в т.ч. политических, социальных, правовых и др. факторов)

Чтобы заполнить матрицу, важно знать, как можно оценить те или иные ее составляющие. В табл. 6 приведены некоторые примеры диапазонов оценок наиболее часто встречающихся индикаторов конкурентоспособности.

Таблица 4. Индикаторы конкурентноспособности

Критерии	Весомость (всего 100)	Диапазон оценок
		Низкая	средняя	высокая
		1 2 3 4 5
Относительная доля рынка	-	<1/3 лидера	> 1/3	лидер
Издержки	-	> прямого конкурента	= прямому конкуренту	< прямого конкурента
Отличительные свойства	-	Товар типа «как все»	Товар слабо дифференцирован	«Универсальное предложение»
Степень освоения технологии	-	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
Метод продаж	-	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
Известность, имидж	-	Отсутствуют	Имидж размыт	Сильный имидж

Точное определение применяемых индикаторов - тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

Ограничение этого метода анализа положения фирмы во внешней среде состоит в том, что, в противоположность матрице БКГ, получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности рекомендуется привлечь группу независимых экспертов. Их оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения (если эксперты не согласовали их заранее).