11.Реализация стратег плана.

Основные компоненты реализации страт плана:

1.Тактика. –краткосрочные стратегии, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Характеристики краткосроч планов: 1)тактику разрабатывают в развитие стратегии; 2)тактика часто разрабатывается на уровне руков среднего звена; 3) рассчитана на более короткий срок, чем стратегия; 4)тактич результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

2.Политика –представ собой общее руководство для действий и принятия решений, кот облегчают достижение целей.

3.Процедуры.- описывают действия, кот следует предпринимать в конкретной ситуации.

4.Правила. –точно определяют, что должно быть сделано в специфической, единичной ситуации.

13. Стратегическое управление.

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития и направить производственно-хозяйственную деятельность по нужному пути.

Система стратегического планирования предусматривает: выделение ресурсов корпораций под стратегические цели независимо от структуры управления хоз-ной деят-ю, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осущ-ся на высшем уровне управления и основана на разработке стратегических целей компании, оценке её возможностей и ресурсов, оценке альтернативных путей деят-ти и т.д.

Виды стратегий:

• продуктивно-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции и технологии, сфер и методов сбыта и т.д.

• стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деят-ти фирмы к рыночным условиям

• конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, повышение качества продукции.

• стратегия упр-я набором отраслей предполагает, что руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции

• стратегия нововведений направлена на введение новых технологий и видов продукции.

• стратегия капиталовложений предполагает определение уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, конкурентоспособ.

• стратегия развития направлена на реализацию целей развития и функционирования фирмы как в целом, так и её филиалов и дочерних компаний

• стратегия поглощения предполагает приобретение акций др. компаний

• стратегия зарубежного инвестирования – создание за рубежом своих компаний

• стратегия ориентации на расширение экспортной деят-ти – удовлетворение потребностей иностранных компаний

• стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, загран-ое лицензирование

14.Суть и содержание функции «организация».

Организация, как функция управления: -объединение «групп лиц»; -составной элемент деятельности; создание, упорядочение.

Назначения функции: -создавать предпосылки выполнения плана, довести содержание решения, плана до исполнителей (процесс коммуникации); -создание организационной ячейки, способной выполнить этот план. Как с точки зрения численного состава его размещения, полномочий; -определить конкретные функции, сформулировать требования к набору этих специалистов; -предусмотреть меры по обучению и обеспечению специалистов; -определить компетенцию выполняющих задачи; -создать систему обратной связи; -в результате орг подготовки, план начинает выполняться.

Организация.- процесс, направленный на координацию во времени и пространстве, выполнения множества задач и взаимодействия исполнителей. Для реализации этой функции 1.создаётся структура организации; 2. Создаётся система взаимодействия руководителей на разных уровнях управл., на основе делегирования (Д) полномочий (П). П- ограниченное официально установленное право , даваемое руководителю, распоряжаться ограниченными ресурсами и направлять усилия работников на выполнение определённых задач.

ДП- передача задач определённому человеку (должности), кот. принимает на себя ответственность за их выполнение. Если какая-либо задача не делегирована какому-л. исполнителю, то её должен выполнять сам руководитель. Сущность процесса организации взаимодействия: взаимодействие руководителей и исполнителей основано на распределении полномочий. Делегируются только П., ответственность не делегируется. 2 концепции ДП:

1. концепция передачи П (классическая): П. передаются от высших к низшим уровням организации;

2. концепция принятия полномочий (Барнард, административная школа): подчинённый имеет право отклонить требования начальника, т.е. если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. (т.е. полномочия всегда ограничены). Пределы полномочий: 1) внутри организации: устанавливаются должностными инструкциями в письменном виде или устно; 2) извне: постановления, законы, инструкции вышестоящих органов.

Основа превышения П.- неправильное использование предоставленной власти (В). В- реальная способность действовать или влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.